职业高原期特征及应对策略

职业高原期特征及其管理策略1.职业高原的定义职业高原,是指员工沿企业的管理或技术阶梯向上运动中晋升空间、工作内容与工作责任的相对终止,是个体职业生涯发展的一种停滞状态。西方研究者主要从晋升、流动以及责任三个角度对职业高原进行概念化操作。Ference在1977年最早从晋升的角度对职业高原进行定义。他认为职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小，它是组织内形成的一种自然结果。同时他根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将职业高原分为结构高原与个人高原。结构高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个体职业发展的需要，而使员工达到职业高原；个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业高原。1986年，Bardwick根据影响员工达到职业高原的因素不同，把职业高原分为：组织高原、内容高原和个人高原。组织高原是发生于组织水平之上，是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，它一般不受员工个人的控制，是最为复杂的一种职业高原；内容高原是指当员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息之后，缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；个人高原主要是指因个体生活上的静止，而导致个体职业发展上的停滞。其他学者也从不同的角度对职业高原进行了分类，例如Crokford在2001年将职业高原分为外部高原、内部高原和双重高原。外部高原是一种客观的职业发展停滞，可能是由于组织缺少晋升的机会、组织政治等原因所造成，也可能是由于个人缺少晋升的能力所造成，常常由外部指标像工作任期或者年龄来定义，可以被其上司和同事觉察，但员工自己不一定都能够意识到它的存在。内部高原则完全是一种主观感受，不能够为外界所觉察。处于内部高原的员工常常缺少工作动机和工作承诺，不愿意为工作付出，对工作感到厌烦，注意力从工作转向家庭或其他事情，工作对他们来说不再富有动机和满足感。一个个体可能产生外部高原，但自己可以毫不觉察；也可能职位不断提升，仍然产生内部高原；也可能同时经历这两种状态，即双重高原。2.职业高原的测量2.1客观测量90年代以前，职业生涯高原的研究集中在管理学界，对职业高原的客观测量仅仅停留在分类量表的水平上。研究者们对职业生涯高原的测量主要是使用一些客观的指标，如年龄、任职时间、两次晋升的间隔时间等，抑或从主要是组织决策者的角度对员工的职业生涯状况进行评估。职业高原的最早研究者Ference等人用个案分析法提出了职业高原的概念，主要通过对员工本人及其上级主管的访谈将职业高原员工与非职业高原员工分开。Seloucm和Tremblay等人采用了任职时间对职业生涯高原进行测量，规定如果员工在当前职位上的任职时间达到或超过5年便判定其达到了职业生涯发展的高原期。Naer在其研究中使用了年龄指标对职业生涯高原进行测量，规定年龄达到或超过40岁的员工便判定为职业生涯高原员工。Evnas和Gilbert在其研究中同样使用了年龄指标对职业生涯高原进行测量。与Near的研究不同的是，他们规定39岁以下的员工就是非职业生涯高原员工，超过45岁就是职业生涯高原员工。Camazaz在研究中同时采用组织评估和员工自我评估的方法对职业生涯高原进行测量。结果显示，二者之间的一致性仅为50%。而Orpen认为，如果一个员工在某一职位上工作的时间超过了他的前任员工在这一岗位上工作时间的平均值，那么他就是职业高原员工。2.2知觉测量随着研究的深入，研究者把更多的指标加入进来，而且越来越多的研究者更加注重主观指标，采用主观知觉测量(自我陈述)的方法对职业高原进行测量，这为职业高原的进一步量化开辟了道路。Camazzaetal在其研究中让员工自己判断在将来晋升可能性的大小，从而判断员工是否达到职业高原。Chao认为员工个人认为自己达到了职业高原状态比组织所评价出来的职业高原更为重要，因为个人对职业高原的主观感受对个人的态度和行为有更大的影响。Chao的这一理论和观点引入了心理学的视角，为职业高原测量水平的提高创造了条件。Joseph发展了测量职业高原的项目，使职业高原的测量涵盖了与工作相关能力欠缺和个人愿望等原因造成的职业高原。与此同时，Milliman编制了层级高原和工作满意高原量表，在以后的研究中得到了广泛的应用，而且信度和效度也得到了进一步的检验。3.职业高原的成因对于职业高原的成因，比较流行的有三因素说和六因素说。Tremblay把影响员工达到职业高原的因素划分为三大因素:个人因素、家庭因素和组织因素。个人因素包括：年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投人、以前成功的工作经验等；家庭因素则包括：家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况、个人家庭负担等；组织因素包括：组织结构类型(金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等)与员工所处的职业路径(技术业务路径或行政管理路径)。Feldman和Weitz认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。其实质可分为二大因素:个人因素(个体的能力与技术、个体的需要与价值观、压力、内部动力)和组织因素(外部奖励、组织成长)。从整体上说，三因素说比六因素说更为客观，是对六因素说的一种发展与深化。下面就从三因素的角度进行分析：3.1个人因素个人因素包括员工的年龄、能力、人格特点等。（1）年龄。一般来说，中年员工遇到职业高原的情况比较普遍。20——40岁的阶段，是人的奋斗期，而40岁后，除了少数人获得进入高阶层的机会，其余的人则很难得到晋升，因此可能产生职业高原现象。另外，由于中年员工对新事物接收能力和创新、应变能力较差，因此更愿意任用年轻的有创造力的员工，这必然导致许多中年员工失去晋升机会。（2）能力。职业高原一般发生在职业生涯的维持期，此时员工已熟练地掌握了与工作相关的大部分的技能和信息，一旦缺乏进一步获取知识与提升技能的挑战，也可能会出现职业高原现象。（3）人格特点。人格特点与职业高原也有一定关系。例如，个性激进急躁的人，晋升的愿望可能较个性温和的人要急切，产生职业高原的可能性较大；另外，有研究表明，外控型的员工较内控型员工而言，对工作更不满意，对工作的投入程度更低，因此发生职业高原的比例相对较大。3.2家庭因素家庭因素主要是指家庭满意度、家庭生命周期等。（1）家庭满意度。家庭满意度高的员工，由于生活得更幸福，且家庭事务牵扯的精力也相对较小，因此对工作会更有兴趣、热情和精力，发生职业高原的可能性要比家庭满意度低的员工要小。（2）家庭生命周期。家庭生命周期与个人的职业生涯有密切联系。家庭生命周期可以分为单身期、新婚期、满巢期、空巢期、鳏寡期。单身期和新婚期由于没有孩子的负担，工作中的动力较足。而满巢期是家庭生命周期中家庭关系最复杂的阶段。这时候员工在家庭中的责任重大：既要抚养、教育子女，还要赡养父母，同时还得顾及与配偶之间的关系。这些不仅要求个人对家庭在感情上有更多的投入，还需要有稳定、可观的收入，以承担家庭经济责任。因此在满巢期，员工家庭负担重，一方面可能会把对工作的投入控制在一定水平上，花更多的时间处理家庭关系；同时员工可能将注意力从工作本身转移到组织的福利奖酬上，较少关注工作创新及自身知识更新。这就导致了员工业绩水平停滞不前，最终引致“职业高原”的出现。3.3组织因素结构型职业高原现象的产生与组织方面的原因密切相关，主要包括组织结构和职业路径的影响：（1）组织结构的限制。现代的启用多采用“金字塔”式组织结和扁平式结构。在“金字塔”式组织结构中，从下往上，各层级的人数逐级递减。因此，在这种组织结构中，员工越往上升，晋升机会越小。即使一些员工完全有能力胜任高一级职位，但组织能提供的这种职位太少，因此这些员工只能停留在原有职位上。这就造成了晋升的瓶颈，使一直得不到晋升的员工进入“职业高原期”。采用扁平式结构的企业倾向于减少中层管理人员人数和裁减冗员，而这也使许多员工失去了进一步晋升的机会，成为导致职业高原现象的一个原因。（2）职业路径的影响。企业为员工提供的职业路径的长短与多寡对职业高原的产生有很重要的影响。一般来说，企业为员工提供的职业路径越长或者越多，员工遇到职业高原的可能性越少。4.应对策略4.1个体方面4.1.1正确认识自我，区分高原类型首先要分析自己面对职业高原的类型。如果是组织高原，则是不可避免的，应当积极调适自我，接受现实；如果感到工作内容缺乏挑战，则是内容高原，应当通过自己的努力克服。4.1.2提高个人能力，挖掘自我潜能在工作中，不断利用各种机会去提高自身的技术水平，不断进行职业培训去提升自我的职业素养，不断接受挑战性的任务去开发自我的潜能；在工作之余，努力学习新知识和新技术，不断进行充电，为以后的职业发展争取更多的主动性，获得更多的发展机遇。4.1.3寻求上级反馈，认识工作缺陷通过寻求上级的真实反馈，员工可以树立正确的自我观念，在认识到自我优势的同时也能认识到自身的劣势，从而为全面提升自我谋求后续发展预先做好准备。4.2组织方面4.2.1岗位轮换岗位轮换是使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，提高员工的工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。无论员工原来多么有创造力，但是长期从事某一项工作，大部分人都会产生厌烦感，最终都会走照章办事的老路。适当的岗位轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而岗位轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强，培养了员工多方面的能力，最终会提升员工的价值。4.2.2工作丰富化工作丰富化是指工作的纵向扩张，它在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化能提供充分的反馈，以便使员工可以评价和改进自己的工作。这种方法通过扩大员工的工作自主权和加重责任而增加工作的吸引力，这样可以减轻处于职业高原期的员工对工作的倦怠感和因晋升困难而产生的心理压力。4.2.3实行宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围重新组合，从而变成只有相对较少的几个等级以及较宽的变动范围。宽带薪酬有利于打破等级观念、利于管理，并能推动工作绩效。实行宽带薪酬后，绩效工资和技能工资在整个薪酬中占据较大的份额。这样一来，员工将专注于自身技能的提高与业绩的改善，从而淡化对职位晋升的需求。宽带薪酬使薪酬与岗位的联系极度弱化，使向上晋升不再显得那么重要，使更多的员工绕过了结构高原障碍。4.2.4完善培训体系针对职业高原期的员工，企业应该根据他们不同的状况和需求采取不同的方针和方式对其进行培训。例如，对于要求改变工作性质的员工，应该实施转岗培训，使其掌握新岗位的工作技能；对于知识技术老化但仍有进取心的员工应该实施定期培训以更新知识，帮助其提高工作效率。完善企业培训体系一方面可以提高组织的工作绩效和增加组织的灵活性，另一方面可以提高员工的工作技能和拓宽员工的工作范围，从而最终提高员工自我认同感，增加工作满意度。4.2.5采用多样化的奖励方式长久以来组织采用职位晋升和金钱奖励来认可员工绩效。事实上，对员工的绩效与工作努力程度进行认可的手段多种多样，可以采用多种仪式进行表彰。例如，在组织内部的合适场合对下属进行口头表扬或书面表扬，将月度优秀员工的照片刊登在公司的宣传栏里，对工作成就突出的员工颁发特别贡献奖或进行物质奖励等。这些措施的灵活运用必然会对员工产生正面的激励效果，使更多的员工获得工作成就感、自我认同感以及自尊感，从而最终淡化对职位晋升的关注程度。4.2.6鼓励其成为年轻员工的导师对于处于职业高原期且年龄较大的员工，企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师。因为这些员工拥有处理复杂事务的丰富经验，工作技能十分熟练，且非常熟悉企业文化。企业应该促使他们把这些知识、经验传授给年轻员工，帮助年轻员工熟悉企业文化，从而把这些员工的资源留在企业内。另外，这些员工在指导年轻员工时，也能从中得到一种被尊