现代企业管理之人力资源管理(上

第五章现代企业人力资源管理（上）学习目标（一）知识目标·了解人力资源与人力资源管理的概念和薪酬的内容；·理解人力资源管理与绩效考核的重要性、企业的工资制度；·熟知工作分析、人力资源规划的含义与实施程序、绩效考核的方法、薪酬激励的意义；·掌握工作分析与人力资源规划的内容。（二）技能目标·掌握人力资源管理的内容与方法；·树立和培养现代人力资源管理的思维与思想。本章内容提要企业人力资源管理概述工作分析人力资源规划人力资源的招聘与培训人力资源的绩效考核薪酬管理与激励•汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是：刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。•出身于没落的皇族，以卖草鞋为生的刘备认为“举大事者，必以人为本”，通过各种途径，把诸葛亮、关羽、张飞等核心人才尽揽麾下。拿走我的全部财产，把人才留给我，几年后，我又是一个钢铁大王。——钢铁大王卡耐基许多著名企业的管理者都恪守“以人为本”的管理理念，并取得了巨大的成功。第一节企业人力资源管理概述一、人力资源的概念和特点（一）人力资源的概念人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力能力和劳动能力的人们的总和，包括体力、智力、知识和技能四个方面的现实应用形态。人力资源具有自然和社会双重属性，是自然数量与社会质量相统一的概念。人力资源是指一个企业所拥有的员工的数量的总和以及企业员工所拥有的文化素质、生产技能、专业技术水平、身心素质等方面的总质量。（二）人力资源的特点人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征：•生物性•社会性•能动性•两重性•时效性•连续性•再生性二、人力资源管理的概念（一）人力资源管理的定义人力资源管理，就是指在不断获得对企业有用的人力资源的条件下，运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，最大限度发挥人的主观能动性，以实现企业目标的一系列的管理活动。它既包括对人力资源外在要素——量的管理，又包括对人力资源内在要素——质的管理。传统人事管理与现代人力资源管理的区别项目现代人力资源管理传统人事管理观念模式内容作用地位深度性质工作方式与其他部门关系角色员工是企业的首要资源以人为中心对人力资本的管理满足员工自我发展需要、保障企业长期目标实现决策层主动、注重激励战略性参与、公开合作、和谐挑战性、动态式员工是一种成本负担以事为中心对人员的简单管理提高员工工作效率、保障企业短期目标实现执行层被动、注重管人战术、业务性控制、隐秘监督、对立例行性、常规式三、人力资源管理的职能•1.职务分析与设计对企业内各个工作岗位进行考察和分析，确定它们的性质、结构、责任、流程、胜任该职位工作人员的素质、知识、技能和享有的权利等，以及相应的教育和培训方面的情况，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。•2.制定人力资源规划根据企业的发展战略和经营计划，将企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡、制定人力资源使用、培训与发展规划，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。•3.员工招聘与选拔公开向社会招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，它是根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。能否招聘和选拔到满足工作需要的人才，直接关系到企业的生存和发展。•4.员工培训与开发通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率，适应外部不断变化的环境的需要•5.员工激励激励是指运用各种因素激发员工的动机，诱导和强化员工的行为，使之产生实现企业目标的行为的过程。对员工进行激励，就是采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。•6.职业生涯规划企业要鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。•7.绩效考评对照职务说明书，对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。•8.薪酬管理薪酬管理是企业人力资源的重要组成部分。它包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。•9.人力资源会计与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。•10.劳动关系管理协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。四、人力资源管理理论的发展•早期福利人事思想•人事管理思想•人力资源管理思想•战略人力资源管理引子•美国著名行政管理学家怀特称：“人事管理建立在工作分析和科学用人这两个基础之上”，并将工作分析比喻为人力资源管理的“基石”。•土地受到了适当的耕耘，种子才可能开花结果；同样的道理，有工作分析作为土壤，人力资源管理实践的果实才会出现。------LawrenceS.Kleiman（劳伦斯.克雷曼）开篇案例一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫他清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上检查工作说明书的原文，便找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说把他解雇，因为服务工是分配到车间做杂务的勤杂工。服务工勉强同意了，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看完投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作人员下班以后开始。2013人力资源管理工作分析(JobAnalyses)也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。工作分析的涵义第二节工作分析（二）工作分析的内容•工作描述工作描述旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作描述来了解这个职位。•工作名称•工作活动和程序•工作条件和物理环境•社会环境•职业条件•工作要求工作要求是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。工作分析图示工作内容装配机盒工作环境工厂装配线人员的必备条件要求知识、技巧、能力以及个人特征等工作分析的程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段明确工作分析的意义、目的对所分析的工作进行初步了解确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系确定调查对象，选择样本，明确调查方法设计调查方案对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项编制各种调查问卷和提纲综合运用各种调查方法实地调查根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定仔细审核已收集到的各种信息以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决完成阶段是工作分析的最后阶段，主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书观察法指工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。工作分析收集信息的方法观察法问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。问卷调查法通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息。面谈法是工作分析中广泛应用的方法，尽管不像问卷调查表那样具有完善的结构，但却具有不可替代的作用。特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。面谈法工作目标工作内容工作的性质和范围所负责任组织设立此工作的目的是什么，此工作的完成对组织目标的实现起什么作用工作者的主要工作内容、特点面谈的核心要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需一般技术专业知识，人际关系协调，需要解决问题的性质和自主权。涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。面谈的内容通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。这种方法可以了解工作的实际内容以及在体力、环境等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。员工记录法关键事件是指使工作成功或失败的事件，或者特别有效或无效的工作行为。关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的一般后果，员工自己能否支配或控制行为后果等。关键事件法在大量收集这些关键事件后，再对其进行分类，分析其发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察来获得必要的信息。例如：在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。各种方法的结合工作分析与人力资源管理：工作分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力规划职类划分定岗定编工作分析的输出结果——工作说明书人力资源管理工作说明书的“骨骼”——具体内容责任范围管理结构工作关系操作技能任职条件表头格式工作要求工作说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：5工作说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其