现代企业管理基础XXXX04(讲义)

崔继长1企业管理总论企业管理企业管理企业管理过程决策计划组织领导激励控制创新企业管理未来前沿理论知识经济时代管理3企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业4企业的形式及其分类（一）以投资人的出资方式和责任形式分为：个人独资企业、合伙企业、公司制企业。（二）以投资者的不同分：内资企业、外资企业和港、澳、台商投资企业。（三）按所有制结构可分为：全民所有制企业、集体所有制和私营企业。（四）按股东对公司负责人不同分:无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司。（五）按信用等级分人合公司、资合公司、人合兼资合公司。（六）母公司、子公司（七）按规模可分为大型企业、中型企业和小型企业（八）按经济部门可分为农业企业、工业企业和服务5企业的典型形式（公司制企业）的操作公司制企业又叫股份制企业，是指由二个以上投资人（自然人或法人）依法出资组建，有独立法人财产，自主经营，自负盈亏的法人企业。法人企业是指取得法人营业执照、具有法人地位的企业。包括：1.公司制企业（即有限责任公司、股份有限公司）2.非公司制法人企业（为历史遗留问题，多为尚未转制的国有企业、集体企业）。本田的“三喜欢”原则•造车者——员工•卖车者——经销商（客户）•用车者——消费者（用户）核心价值观华为的核心价值观•（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。•（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。•（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。TCL的核心价值观•为员工创造机会•为顾客创造价值•为社会创造效益管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。传统定义：是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。管理计划组织指挥协调控制管理者角色认知向上：经营者的替身同级：合格的供应商对下：榜样/领导/教练客户：朋友和顾问管理者角色11企业管理(BusinessManagement)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。企业管理12企业管理发展简史①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。②20世纪20～40年代的科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。③20世纪50年代以后的现代管理阶段。这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。13企业管理的基本职能企业管理的基本职能计划组织指挥协调控制14企业管理的基本职能看卢瑟·古利克看对管理职能的经典定义：POSDCORB计划（Planning）。为了实现组织所设定点目标，制定出待完成事项之纲要及工作方法。组织（Organizing）。为了实现组织所设定的目标，建立权力的正式机构和组织体系，并以此对各个工作部门加以安排、规定和协调。人事（Staffing）。完整的人事职能包括职员的招募、训练和培养，并为其安排适当的工作条件。定性与定量工作并行。指挥（Directing）。是由以下各项组成的一种连续工作：作出决策，并以特殊的和一般的指令使决策具体化，同时作为企业的领导者发挥对下属的督导与关怀作用。协调（Coordinating）。使不同部门、不同流程之间的工作步调协同，共同实现企业目标。报告（Reporting）。管理人员应通过记录、调查和检查等办法，使其问责领导与相关下级得到正在进行工作的报告。预算（Budgeting）。包括各种以财务计划、会计和控制形式出现的预算。序号评价项目权重评估得分加权得分总分1长相87562982素质98723性格109904收入65305区域51050波特决策矩阵企业战略的定义•企业战略–企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标–企业战略是用来达成目标的手段–企业战略是根据企业内部形势和外部环境而构思的–企业战略必须和有效的执行结合在一起–企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的16企业经营战略企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的系列战略决策和经营行为。17经营战略战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估18行业及市场竞争分析－行业五大驱动力潜在的加入竞争者供应商买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争19产业结构分析与竞争战略－BCG四个矩阵象限模型CDAB市场占有率高低高低产品成长率象限A：问题儿童象限B：超级明星象限C：现金奶牛象限D：瘦狗SWOT分析–对外部环境和内部竞争力综合考虑机会/挑战•供与求将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化？•造成行业变化的潜在契机有哪些？•竞争对手将有什么举动？利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战SWOT学习发展类指标例如：•新业务服务收入•内部员工满意度•部门协作满意度•每员工收入公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：•安全事故率•工程项目完成周期率•工程项目质量•返工率财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益平衡计分卡计划平衡计分卡的特点•平衡计分卡具备“平衡”的特点即：–外部衡量和内部衡量之间的平衡•外部－客户和股东•内部－流程和员工–所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡•成果－利润、市场占有率•动因－新产品开发投资、员工培训等–定量衡量和定性衡量之间的平衡•定量－利润、员工流失率•定性－客户满意度、时效性–短期目标和长期目标之间的平衡•短期－利润•长期－客户满意度、员工培训成本和次数计划企业计划管理系统年度规划关键策略大部门重点工作5W2H各部门重点工作5W2H各岗位阶段重点工作《季度重点工作计划》年度规划预算大部门KPI各部门KPI各岗位阶段KPI《季度岗位工作KPI》计划•一个工作划分的框架，以达成对工作行为的有效管理、协调、控制.•组织结构的“3C”作用：---沟通（Communication）---协调（Coordination）---控制（Control）组织结构组织结构设计的6大原则•工作专精度（WorkSpecialization）•工作标准化程度（WorkStandardization）•汇报／决策层级（ChainofCommand）•管理跨度（SpanofControl）•权力集中程度（Centralization）•正规化程度（Formalization）组织影响组织结构的4个因素•战略–低成本、追随者：机械–差异化、领跑者：有机•规模–大：机械–小：有机•技术–可重复性、变化少：机械–独立性、变化大：有机•环境–简单、变化慢、竞争不多：机械–复杂、变化快、竞争激烈：有机组织组织结构的类型•职能•事业部（产品）•地域•客户•矩阵•项目／虚拟组织为什么出现矩阵管理？•客户需求–买方市场–需求复杂–质量要求高•竞争环境–竞争激烈–变化快速•公司规模–业务多元化–业务全球化组织什么是矩阵管理？矩阵管理形态由两套管理系统组成：纵向职能系统（一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作。）横向目标系统（按销售、生产、技术等专门领域设职能部门，在各专案规划部中发挥职能作用。组织矩阵管理6大基本原则•战略目标一致•统一控制•专业化管理与决策•关键资源统一管理•效率•整体能力组织矩阵管理8大特色矩阵管理特色纵横交错柔性弹性多主多岗跨级越阶元素激活综合服务专业互补增员增效组织矩阵管理成功要点•团队合作、开放式沟通–矩阵中的三维需要更多的是合作而不是分工–重要的是发挥三维各自的优势•参与式管理–管理决策需要“您中有我，我中有您”–一维的决定需要其他两维的参与意见•换位思考–站在别人的立场考虑自己的问题–以公司最大的利益指导工作•资源共享–三维各自的经验分享（知识管理）–重复性、标准化工作的集中操作（经济规模效益）组织您的企业适合矩阵管理吗？判断的三个条件：1、产品线之间存在着共享资源的压力；2、环境对两种或多种的重要产品存在要求；3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。组织领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。领导领其言，导其行！领导力的发展基层主管部门经理高层领导第一阶段领导力基础模块一：员工准备度的分析与变化模块二：领导风格的行为模块三：员工绩效的衰退与发展模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计模块五：领导力的影响和驱动力模块六：练习与应用模块七：领导力的建立与获取模块八：领导力的培养与发展第二阶段领导力提升模块九：情境辅导第三阶段领导力实践模块十：领导的激励模块十一：有效领导团队模块十二：组织中领导力的变化模块十三：领导力的变革模块十四：战略性领导力第四阶段领导力战略领导力发展模型需求动机行为需求未满足需求满足产生新动机激励负激励正激励利诱威逼战术训练外部激励内部激励期望理论M=V×EM——激发的力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——预期的回报。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——成功率。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现（正激励）；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失（负激励）。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText自我实现尊重社交安全生理马斯洛的需要层次理论固定工薪养老、医疗、工伤保险、综合保险、住房公积金和谐的团队关系职位、信任挑战性工作、创新机会、工作成就2.1激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气请思考：我们经常听说的制度留人、感情留人、事业留人、文化留人分别对应哪些模块？工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励1.差距大于5%才有效；2.外部公平大于内部公平。激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励之目标激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长经理制“开放式管理”职工持股收益分红核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励参与激励精神激励文化激励目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正