ERP项目实施失败的可能原因

1ERP项目实施失败的可能原因一、分析ERP项目实施失败的可能原因。ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，二是应用过程的失败。1、我们认为项目实施过程失败的原因可能在于以下几点：（1）企业是否需要实施ERP项目决策的失误；如果企业对于自身是否需要实施ERP项目、是否具备实施ERP项目的基础判断失误，则实施ERP项目本身便是个错误。举例来说，如果企业本身规模小、业务量小、管理流程短或管理及流程灵活但不规范，对ERP缺乏正确的系统性认识，只是跟风冒进则可能面对实施ERP项目成本较高、对企业管理、业务等没有实质改进和影响或实际使用时因管理理念、方式的现状与ERP系统的要求不相符导致ERP系统被弃用的风险。（2）企业对自身需求分析及ERP项目设计的失误；如果企业对于自身需要ERP为企业提升管理水平、优化流程、提高效率、整合信息需要解决哪些问题，对管理、业务提供什么样的信息、数据支持及流程做哪些优化的判断不准确则可能导致ERP项目实施后达不到预想的效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的管理、业务流程被动改变且不适应企业实际需要。举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到在领料时发现一些次品并进行换料的问题，而如果需求分析时忽略了这种状况，对业务人员可能遇到的问题掌握的不完整，就可能导致ERP系统无法正常使用。（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统的成功应用会是企业的一次管理革命同时面临着大量的协调整合工作须要企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推动就不会取得成功。2举例来说，如果ERP项目的实施由弱势部门牵头，则可能由于各别部门负责人的不配合导致项目可能需求分析都无法完成而夭折。（4）实施人员及技术人员问题导致ERP项目失败；实施人员咨询能力差或服务存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维护及改造等方面可能出现问题并导致系统实施的障碍。技术人员能力差可能会无法根据用户需求对系统进行正确的调整、改造导致系统无法正常使用。举例来说，哈药的案例即属于实施方对ERP产品的掌控及服务出现问题；三露则是ERP系统的实施遇到技术障碍。2、我们认为项目应用过程失败的原因可能在于以下几点：（1）管理理念及思想不适应且难以转变；ERP系统为企业提供的是管理理念及思想的变革，如果企业管理者不能与之同步就要面对转变理念及思想或弃用ERP的问题。举例来说，企业的销售经理过去与客户签订合同的流程很简单，报价在其权限范围内即可签约；而通过ERP系统的使用使得同样的工作流程增加甚至审批、流转时间增加。如果该销售经理以反应快速、抢占客户资源为由游离于ERP系统之外就可能导致整个系统无法正常使用，发挥不了应由的作用。（2）不重视培训、维护、二次开发；ERP系统的高效使用需要企业上下全体共同参与其中，如果不重视培训可能导致管理者及员工无法掌握ERP系统的使用方法或是面对严格甚至复杂的流程、报表无法理解ERP系统对企业的意义。如果不重视维护和二次开发则很难根据企业需求及变化去优化ERP系统，会缩短ERP的生命周期。举例来说，员工刚开始使用ERP系统时如果培训教育不充分可能会让员工觉得ERP系统增加了工作难度和负担加上不理解ERP系统对企业整体的作用而对使用系统产生排斥心理。不重视维护会导致系统问题积累、硬件老化而难以使用。同时ERP的成功使用会提升企业管理水平和竞争力帮助企业发展，如果不重视ERP的二次开发可能在企业3发展、业务扩张后导致现有系统无法满足企业不断增加的需求反而拖累企业的发展。（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统在应用过程中也同样需要一把手的重视及全力支持，如果一把手不能坚持“法制”弱化“人制”则系统将缺乏应用的基础。举例来说，如果一把手本身因为不接受ERP系统的流程，而以快速反应、灵活处理等为由绕过系统，则系统的流程缺失同时企业中上行下效的原因，最终会导致ERP系统快速被边缘化直至弃用。二、选择1-2个小组成员所在企业（自己企业或合作企业）实施信息化项目（某一个项目）成功或失败的例子，分析相应的成功经验和失败的教训。因接触的企业实施信息化项目的案例有限，我们与西安中望软件公司的负责人进行了交流、座谈，该负责人向我们介绍了他在协同软件工作时参与的宇通客车ERP项目实施的案例。我们就该案例进行了深入讨论，对该案例说明及分析如下：1、宇通客车ERP项目的实施是较成功的。宇通客车在2002年开始实施ERP项目，2003年初上线。通过SAP系统的实施，公司的生产经营管理能力和竞争力得到很大提升：改善信息传递、优化管理流程、提高客户反应速度、流程标准化、信息集成性提高、灵活支持企业扩张、优化供应链、降低IT成本。宇通客车ERP项目实施成功的部分经验：（1）重视项目选型和实施方的选择。宇通客车选用的是SAP系统，SAP系统本身是最优秀的ERP软件之一，可以为企业带来最先进的管理思想和管理理念；模块化程度高，可以根据企业实际情况在最短时间内提供最符合企业实际需要的系统；具备数据开放接口可以顺利整合其他已在使用或并行使用的管理信息系统的数据。由此为企业ERP项目的实施打下了基础。宇通客车选择普华永道作为SAP系统的实施方。普华永道优秀的企业咨询能力为实施方案设计的成功及实施的成功提供了保障。（2）一把手的重视与支持。宇通聘请了具备在大型企业实施信息化系统建设成功经验的CIO。同时在实施过程中从谈判到签字全部授权信息化部门处理。4宇通前两年推广ＳＡＰ时也很艰难，投入了大量的人力物力，短时间内却见不到明显的效果。但关键时刻董事长出面表态力挺推广实施，使得企业上下对SAP系统的学习、培训、坚持使用的执行力大幅提高，保证了系统的顺利实施和应用。（3）重视SAP系统的应用并借助系统改善自身的管理理念、方法。宇通在使用SAP系统的过程中吸收系统带来的先进管理理念、方法，不断加强自身竞争力。（4）重视系统的升级、二次开发。宇通保留了大量技术力量维护、深入发掘SAP系统的功能，同时根据需要及时升级更新硬件设备，使得系统具备更长的生命周期和潜力与企业共同进步。2、宇通客车在ERP项目实施过程中也遇到了困难和问题，给我们提供了一些经验。（1）ERP项目实施的调研和应用的准备不充分。ERP项目上马时一个多月从项目选型和敲定实施方全部完成，整个系统8个月便完成上线。高速上线ERP,肯定会让人吃不销，企业人员对系统的接触、理解、学习、培训不足导致刚上线时各个部门每天都会向信息中心反馈大量问题，虽然通过一定时间的学习、培训、适应、磨合有很大改观，但在系统刚上线时使得很多人对系统的实施产生意见甚至影响企业士气会使系统的良好应用存在不确定性。（2）ERP项目需求分析不够完整、深入。因为项目上马速度快，需求分析进行的较紧张，导致需求分析结果不断修正。普华永道刚开始建议上五大模块，信息化部门在调查后，认为可以上八个模块，后来在实施过程中又加了两个模块。增加了项目实施过程中的成本和风险。（3）对自身实施ERP系统的条件是否成熟判断不足。宇通在使用SAP系统前已在使用独立的财务系统及MRPII系统，但企业自身对流程的优化及流程的制度化存在问题。在问题未得到明确认识的情况下便实施了SAP系统。在SAP系统实施后发现SAP系统的流程企业执行流程对接有难度而使用企业现行流程中需要的数据无法从SAP中获取（SAP开放接口可以集成其他管理系统的数据但其他管理系统难以调用SAP数据），导致宇通最终选择请罗兰贝格做战略咨询并重新实5施BRP（业务流程重组）。实施BRP的过程本身存在大量的资金和管理成本，同时改造企业现有业务流程失败会对企业的经营管理造成伤害。