第七章管理者在企业中的作用

第七章管理者在企业中的作用•1、理解各项管理活动※•2、认识对管理者绩效进行考核的必要性•3、掌握如何从事考核工作一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。印象中的优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择人，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。7.1管理者从事的活动•管理过程：指管理者通过制定全面的计划、组织资源，并对员工进行有效的指挥、领导和控制来实现企业目标。•计划Planning•组织Organization•领导Leading•管理Management•协调Coordination•控制Controlling•沟通Communication•预算budget计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理协调沟通预算1、计划Planning•5W1H•“做什么”What•“为什么做”Why•“何时做”When•“何地做”Where•“谁去做”Who•“如何做”How凡事预则立不预则废•有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」•有效计划的条件•（1）具备某一特定领域的相关知识,包括事实情况以及环境。•（2）计划需要具备足够的适应性和灵活性。•（3）计划必须是现实的,可实现的。•针对性灵活性可行性2、组织Organization•组织：指通过对资源的有效部署来完成既定目标，它是一种完成目标的方法。••名词组织结构•动词组织工作•有效组织的条件——资源合理配置•（1）需要对完成任务所必需的活动进行识别“需要做什么”•（2）为使组织的有限资源获得最大产出，企业的所有活动必须要按照重要性进行排序或进行分类组合“最重要的是什么”•（3）为保证企业各个部分的高效率，组织必须要明确各层次的权力并建立适当的管理幅度。“需要怎么保障”一个组织就好比一块电磁铁处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！NS•而领导就是要营造这样一种“场”。就是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。3、领导Leading•作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。•作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。•有效领导的必要条件•（1）组织是否有一个清晰的目标以及是否有相应的企业战略做支撑。•（2）密切关注团队成员,以确保他们训练有素地完成目标。•（3）必须确保沟通渠道的明确性和多向性,对员工提供建议和鼓励。•（4）重视员工的士气,关心员工。4、员工管理Management•员工管理：指单位领导、团队领导或管理者为实现组织目标应确保最合适的人在合适的岗位上。•沙僧最常说的几句话：••大师兄，师父被妖怪抓走了；•二师兄，师父被妖怪抓走了；•大师兄，二师兄被妖怪抓走了；•大师兄，师父和二师兄都被妖怪抓走了；••师父，大师兄说的对；•大师兄，二师兄说的对；•二师兄，大师兄说的对；•师父放心吧，大师兄会来救我们的；•唐僧：诚实善良，一心向佛，胆小怕事，迂腐，鉴别能力差。••孙悟空：生性聪明、活泼，勇敢、忠诚，能力出众，嫉恶如仇、敢于反抗，热爱自由，除恶务尽，充满斗争精神，在中国文化中已经成为机智与勇敢的化身。••沙和尚：淳朴憨厚，忠心耿耿，一心跟着唐僧，正直无私，任劳任怨，谨守佛门戒律。虽然个性不那么鲜明，但他是不能缺少的人物。••猪八戒：它虽好吃懒做，虽然自私，却讨人喜欢，虽然喜欢拨弄是非，愿拍马屁，一遇到困难就打退堂鼓，并且好色，但对师傅却很忠诚。•有效的员工管理的条件•（1）通过岗位说明书和工作范围说明等对所有任务进行清晰界定。“取西经”•（2）充分认识到企业招聘和筛选制度对于企业目标的重要性。“降魔篇”•（3）充分重视新进员工的入职程序,使其清晰地知道自己在组织中的角色以及所处的位置。“九九八十一难”•（4）为每个团队成员提供持续不断的培训和开发。“修成正果”•两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。5、协调Coordination•协调：指管理者使其团队内部达到一种和谐状态。个人团队组织利益•有效协调的条件•（1）组织结构和体系必须协调一致。•（2）让每个人都明确自己的管理幅度。•（3）避免员工感到孤立无援或工作态度消极。•（4）各个部门、团队和个人之间有效沟通，相互理解，以此实现共同目标。•（5）对员工的自身利益需要作出调整，使之与组织利益相匹配。•（6）减少或消除组织内部的敌对情绪，使协调发挥更大效能。6、控制Controlling•控制：指检查实际任务执行情况等是否与计划相一致。•控制的三个不同要素•（1）确立绩效评估标准。•（2）评估实际绩效。•（3）将实际绩效与绩效评估标准进行比较，并采取必要的改进措施。•三个要素缺一不可才能实现有效的控制。7、沟通Communication•有一位云水僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法，适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：禅师不在，有事我可以代劳。•云水僧道：你年纪太小不行。•侍者沙弥道：年龄虽小，智能不小喔！•云水僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圈圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈，云水僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云水僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。•云水僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。•云水僧心里是这么想的：我用手比了个小圈圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。•后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述的经过，道：报告师父！不知为什么，那位云水僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圈圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！8、预算budget•预算给企业内部的各项支出加了一个限制。9、领导模式•以行动为中心的领导模式---阿戴尔•领导者通过协调各个方面来完成既定任务，他要保证员工能全身心地投入工作并满足他们的需要。•具体来说，领导模式有三种：•（1）任务需要：是指管理者接受上级指示必须要实现哪那些目标。•（2）团队需要:是指管理者需保障整个团队和谐一致•（3）个人需要：是指管理者须确保团队中的每个成员得到充分的重视及鼓励。•阿戴尔领导模式的应用：•定义目标→计划→沟通→支持/控制→评价。关键职能任务-必须要实现哪些目标团队--保障整个团队和谐一致个体--团队中的每个成员得到重视和鼓励定义目标明确任务，明确目标和限制条件。所有团队成员共同讨论达成共识并设定目标讨论-共识-目标，明确目标、责任及优先权。计划设定资源优先权；讨论作出决策；需要做什么事情，由谁做，何时做。团队结构以及授权就团队成员的角色以及责任达成共识。评估个人技能，培训，授权沟通与团队定期进行沟通，保证沟通渠道畅通定期指导团队，获得其反馈。倾听，建议，激发热情。支持/控制评价•魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”•扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”•文王再问：“那么为什么你最出名呢？”•扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”•文王连连点头称道：“你说得好极了。”•事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。二、管理控制体系•控制体系：是监督企业绩效的一种方法，通常涉及检查企业销量、销售收入以及各项支出这几项活动。•1、销售目标控制•2、信用控制•3、预算控制（降低成本）•（编制预算、成本中心、监督）战略控制——SWOT分析※※※•SWOT分析：是一种分析技术，用来分析与竞争对手相比企业所具有的优势、劣势以及来自企业外部的机会与威胁。•知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。—《孙子·谋攻篇》SWOT分析优势劣势StrengthWeakness内部因素内部因素外部因素外部因素机会威胁opportunityThreatSWOT案例：赤壁之战公元208年，曹操率领大军二十多万,百万支箭及足够粮草南下，意图把南方也统一起来。刘备、孙权见形势危急，准备联合抗曹。但刘备、孙权仅有兵力五万人，箭支亦缺少，孙权担心不是曹操的对手。诸葛亮针对孙权的顾虑，对他说：“曹军远道而来，已经精疲力尽，且水土不服，一定会发病，曹军习惯骑马，不习惯水战。荆州军队刚投降曹操，内心不服，只要我们同心协力，一定能打败曹军。”周瑜也力主抗曹，使孙权不再犹豫。周瑜利用“离间计”，使曹操杀死了投降的水军将领。为了解决弓箭缺少的问题，诸葛亮观察天象后，借了二十条船，用青布作为帐幔伪装起来，每条船上有稻草一千多个，第二天四更时分，江上大雾弥漫，诸葛亮调动船只摆开阵势，金鼓擂响，呐喊冲天。曹操认为定有埋伏，命令曹军弓箭手用乱箭射击。二十条船上的所有稻草人身上，密密麻麻插满了箭支，满载而去。这时曹军已经发生疫病，曹操为了减轻战船在水上的颠簸，使北方士兵不晕船，就用铁索把战船连结起来，在上面铺上木板，但也带来一个缺点，战船行动不便，很难解开。于是，周瑜准备采用火攻的计策，但是欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。诸葛亮再观天象，算定半夜必有东南风，打消了周瑜的顾虑，于是开始调兵遣将，兵分六路，分别去烧曹操的粮仓、陆寨，设埋伏，断后路，阻截曹军的增援部队，通过“苦肉计”利用诈降的黄盖，带上十艘战船，装满柴草，烧上油脂，再用布幕盖好，接近曹军后，同时点火，它们顺着风势直冲曹营，曹军战船已被铁索连结，无法解开，曹军变成一片火海。赤壁之战周瑜大获全胜。SOWTSWOT分析同心协力兵力少，武器少军师懂天象善用计谋敌方疲惫，水土不服敌方兵力强，武器多，粮草足不善水战，冬天大多是西北风军心