第五章企业集团财务管理概述

《高级财务管理学》第三版学习目标掌握企业集团的概念理解企业集团的形成和作用了解企业集团各层次关系和企业集团的特征掌握企业集团的组建模式掌握企业集团财务管理的特点5.1企业集团财务管理的特点企业集团的概念企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。三种形式：纵向并购形成企业集团横向并购形成企业集团多元化战略形成企业集团5.1企业集团财务管理的特点企业集团的基本特征企业集团由多个企业法人组成企业集团的组织结构具有多样性与开放性企业集团的规模巨大企业集团的生产经营具有连锁性和多元性5.1企业集团财务管理的特点企业集团财务管理的特点集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的基础是控制企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带集团财务管理更加突出战略性5.2企业集团的组织结构企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。好的组织结构的一般标准是：结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。5.2企业集团的组织结构直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理图5-1直线制组织结构5.2企业集团的组织结构直线职能制直线职能制（U型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和灵活性较差。董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理部门经理部门经理经理监事会图5－2直线职能制组织结构图5.2企业集团的组织结构事业部制事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门——事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。1.事业部与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心甚至是投资中心。其特点是：①它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；②具有相对独立的市场区域和产品系列；③直接对外销售产品；④可以实行独立核算；⑤对某种形式的利润负责；⑥与公司主体或其他事业部共享资源。事业部制体现了组织结构变革的要求（多元化，各司其职）。事业部制已成为大企业集团的主导组织结构形式。Apple计算机公司按区域的事业部制首席执行官JohnSculleyApple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部各地区销售服务部和市场部门西欧日本法国南欧加拿大北欧澳大利亚拉丁美洲远东图5－3Apple计算机公司按区域划分的事业部2.超事业部制有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。超事业部制是在普通事业部制的基础上根据实际情况所做的变革，相应形成了多级利润中心。海尔集团超事业部制组织结构海尔集团空调、电子本部冷柜、电热本部洗衣机本部冰箱、电工本部生物工程发展部金融发展部工装发展部培训部财务部开发部综合部党群部财务部海外冰箱事业部小家电事业部餐饮事业部销售公司技术部制造部质量部党群部冰箱事业部企划处营销部财务部资财处设备处综合办各生产工厂图5－4海尔集团的超事业部制组织结构5.2企业集团的组织结构控股制控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。母公司的最终目标：获取股利收入或股权转让收入。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的：与自身主业相一致的，事业部制；不一致的，控股制。5.2企业集团的组织结构矩阵制矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标。缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。矩阵型组织的双重职权结构总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D市场副总裁图5－6一个矩阵型组织的双重职权结构5.3企业集团财务管理体制一、财务管理体制指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。“权”的含义与层次“权”的含义生产经营权财务权（融资、投资与分配）“权”的层次集团战略发展公司政策结构控制结构等对第一层次有重大影响的决策权对第一层次有一般影响的决策权日常的生产经营、财务、人事管理决策成员企业内部的管理决策权人事权（一）财务权利从管理的角度来看，企业集团管理强调以产权为基础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。1.财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次，从广义上来看它包括了其他的财务权利。主要内容包括投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决定权、财务领导的任免权等。2.财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源的权利，是财务决策权分化出来的权利。3.财务资源使用权是最低一级的财务权利，是财务资源调配权行使后的体现，也是保证财务资源真正发挥作用的权利，如购买办公用品、支付工资等。4.财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利。(二）集权管理（过程控制）集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高的领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。集团总部（母公司）对其子公司或关联公司的产权管理通过下述三种直接管理手段来强化集权控制：（1）人事安排权将母公司的职能人员安排进入子公司的董事会并进行直接控制；（2）通过严格的产权控制对子公司及关联公司进行管理；（3）母公司通过各种专业化分工，将子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中，通过生产、销售、供应等环节的控制来保证其产权控制。集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。集权管理的缺点：（1）压抑了下级的积极主动性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。集团总部或母公司对成员企业或子公司的管理体制，最终选择集权还是分权，要视企业集团的发展阶段、子公司的重要性以及企业集团的管理文化而定。（三）分权管理（结果控制）母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。分权管理的重心在于强化结果考核。母公司必须拥有对子公司的重大财务事项决策权，如:子公司的资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者的选择与任命权等。子公司独立设置财务机构，接受母公司财务部的业务指导。发展阶段初始阶段集权成熟的大企业集团分权影响因素子公司的重要性很重要集权一般分权管理文化西方“崇尚自由与民主”分权东方集权在实践中，完全集权和完全分权的企业集团财务管理体制都是比较少见的，大多数是一种集权与分权相结合的混合式的财务管理体制。二、企业集团财务控制体制（一）企业集团控制概述企业集团整体与核心企业的关系有两种情况：1.集团总部与核心企业关系实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，即核心企业（母公司）对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。（一套机构两块牌子）2.集团总部与核心企业实现资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，基本上完成了公司的改制，这种情况的集团和核心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，两者实际上是股东和企业的关系。有效的集团财务控制框架包括：（1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；（2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；如审计（3）有效的集团财务监督体制。（子公司的财务人员是集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员，通过财务机构和财务人员的职能设置来体现）5.3企业集团财务管理体制三、企业集团的财务机构一般财务机构：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。财务中心：是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心。财务公司：一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构。（一）一般财务机构集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括：1.集团母公司的财务机构设置较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等，另设财务副总经理【或称财务执行官（CFO）、财务副总裁】2.子公司的财务机构设置一般来说，子公司的财务机构设置既要有独立性又要符合上一级财务部门有效控制的要求。由于集权与分权形式的不同，子公司的财务机购设置可能有很大差别。（二）财务中心：统筹全局、协调分部的财务机构企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施，财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。1.财务结算中心企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员（主要是指集团核心层成员，下同）之间和对外的现金收付以及往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。作用：解决大量资金的沉淀问题，加快集团整体资金周转，降低资金占用，提高资金运行效率，发挥集团资金联合的优势。2.财务控制中心企业集团的财务控制中心是比集团财务结算