第五章企业集团财务管理概述1

目录前进结束高级财务管理第五章企业集团财务管理概述学习提要与目标第一节企业集团财务管理的特点第二节企业集团的组织结构第三节企业集团财务管理体制第四节案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度目录前进结束高级财务管理学习提要与目标：本章将介绍企业集团的概念、特征、企业集团财务管理的特点、企业集团的组织结构以及企业集团的财务管理体制等问题。通过本章的学习，要求学生掌握企业集团的概念；理解企业集团的形成和作用；了解企业集团的特征；掌握集团财务管理的特点；掌握企业集团的财务管理体制等内容。目录前进结束高级财务管理5.1企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念关于企业集团的定义有许多争议，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层，同时核心层互相持股为特征的企业组织形式，有的学者则认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。在我国，公司法规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司（均为企业法人）。企业法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。目录前进结束高级财务管理总结国内外的经验可以看出，企业集团的定义是：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。(企业集团财务公司管理办法：企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。)目录前进结束高级财务管理二、企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团的组建是一个动态的过程，包括如下几个方面：（1）酝酿成立；（2）确立原则和目标；（3）选择组建模式；（4）进行可行性研究；（5）正式成立。企业集团的组建，可以按两个标准进行分类：第一是按照产权制度，可以分为以股份制为基础的企业集团的组建和以非股份制为基础的企业集团的组建；第二是按照组建集团的推动力量，可以分为市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建，或是两者的结合。在此，我们研究在市场力量（或结合行政力量）的推动下规范型的企业集团的组建问题。目录前进结束高级财务管理从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：1、纵向并购形成企业集团，即单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业、相关的运输、服务的行业，组建成企业集团，并以此方式不断扩张。这主要是核心企业采用相关多元化战略的结果。2、横向并购形成企业集团，指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略。如：青岛啤酒、海信和TCL、长虹。3、多元化战略形成企业集团，这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。目录前进结束高级财务管理三、企业集团的基本特征企业集团的具体特征与其所在国家、产业特性、所有制结构、内部组织结构等密切相关，但从与单体企业的差别这一最基本的层面来看，企业集团有以下特征：1、企业集团由多个企业法人组成。目录前进结束高级财务管理2、集团的组织结构具有多样性与开放性。企业集团的多样性和开放性是由以下几方面决定的：（1）集团内部的联结纽带（的多样化）是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等…………（2）企业集团的组建（形式的多样化）有合并，收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式…………（3）企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营，对于企业集团的管理，也就不能采用固定的方式和强制的措施…………（4）根据企业集团的具体经营情况，承接项目的要求和安排生产的需要，企业集团内部协作的形式也是多样化的……（5）组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中…………目录前进结束高级财务管理3、集团的规模巨大。这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。四、企业集团财务管理的特点企业集团财务管理与单体企业的财务管理相比有着不同的特点：1、集团财务管理的主体复杂化。（财务管理的主体可以是集团公司，控股公司、集团总部、事业部、子公司等。）2、集团财务管理的基础是控制。（管理的核心是控制，协调与发展）目录前进结束高级财务管理由于企业集团内部的主要联结纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益的整体。按国际会计准则的解释：控制是指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力。就企业集团来说，控制有两个层面：第一是对集团中成员企业的经济控制（表现为组织架构和权利分配）；第二是对企业集团经营业务的实际控制。（实际操作）企业集团财务控制可以理解为一个基本层面（即控制的框架，包括集权与分权的安排，组织结构的设计与财务人员的职能）与三个环节（目标控制、实施过程控制与监督评价）企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽带，即资本控制，这主要通过权限控制，组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。目录前进结束高级财务管理3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带4、集团财务管理更加突出战略性战略与企业集团的生存发展是息息相关的。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果；其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开战略；最后企业集团的成长必须有战略指导。财务战略是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和实现企业集团整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业集团资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。目录前进结束高级财务管理5.2企业集团的组织结构组织结构，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。好的组织结构的一般标准是：结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。企业集团大体有五种基本的组织结构形式：目录前进结束高级财务管理一、直线制（P134）直线制（又称垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。优点：权利集中，责任明确信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理的分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为。适用范围：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。目录前进结束高级财务管理董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理图5-1直线制组织结构目录前进结束高级财务管理二、直线职能制（P134）直线职能制是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。优点：即保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足，适应性与灵活性较差。适用范围：经营领域比较单一的企业集团。目录前进结束高级财务管理董事会总经理职能机构职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理部门经理部门经理经理监事会图5－2直线职能制组织结构图目录前进结束高级财务管理三、事业部制（P135）事业部制结构是在集团公司下面设立若干个自主营运的业务部门——事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含相关的若干个子公司或其他集团成员。事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。目录前进结束高级财务管理Apple计算机公司按区域的事业部制首席执行官JohnSculleyApple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部各地区销售服务部和市场部门西欧日本法国南欧加拿大北欧澳大利亚拉丁美洲远东图5－3Apple计算机公司按区域划分的事业部目录前进结束高级财务管理1、事业部与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心甚至是投资中心。其特点是：①它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；②具有相对独立的市场区域和产品系列；③直接对外销售产品；④可以实行独立核算；⑤对某种形式的利润负责；⑥与公司主体或其他事业部共享资源。事业部的优点：①使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多的考虑整个企业集团的战略问题；②有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品、某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；③组织结构安排本身具有灵活型；④可以培养高层的管理人才。实行事业部体制最大的管理难题是建立一套经营型的责任会计体系。目录前进结束高级财务管理2、超事业部制（P137）有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。3、事业部制体现了组织结构变革的要求（P138）。事业部制已成为大企业集团的主导组织结构形式。目录前进结束高级财务管理海尔集团超事业部制组织结构海尔集团空调、电子本部冷柜、电热本部洗衣机本部冰箱、电工本部生物工程发展部金融发展部工装发展部培训部财务部开发部综合部党群部财务部海外冰箱事业部小家电事业部餐饮事业部销售公司技术部制造部质量部党群部冰箱事业部企划处营销部财务部资财处设备处综合办各生产工厂图5－4海尔集团的超事业部制组织结构目录前进结束高级财务管理四、控股制控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。控股型结构中的事业部由具有独立法人资格的子公司替代，控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益。图5-1控股型组织结构图关联公司子公司母公司5目录前进结束高级财务管理五、矩阵型（P140）矩阵型组织结构是指在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。优点：可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。缺点：矩阵型组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则，再有，项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源，结果会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。目录前进结束高级财务管理矩阵型组织的双重职权结构总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D市场副总裁图5－6一个矩阵型组织的双重职权结构目录前进结束高级财务管理5.3企业集团财务管理体制财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理体制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。一、企业集团财权划分体制企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。目录前进结束高级财务管理（一）财务权利从管理的角度来看，企业集团管理与单体企业管理的不同之处主要在于以产权为基础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。1、财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层