第五章跨国公司的组织管理

1第五章跨国公司的组织管理最好的跨国战略并不能保证成功，跨国经营战略的实施要求管理者建立适当类型的组织。—JohnB.Cullen华盛顿州立大学管理学教授2本章内容课本上本章内容编写混乱且有遗漏，因此教学内容做出如下调整。第一节跨国公司的组织结构概念与形式第二节跨国公司组织结构设计第三节跨国公司的控制与协调体制本章思考题1.什么是跨国公司组织结构？2.跨国公司有哪些可能的组织结构形式？3.国际业务部有何优缺点？4.为什么企业跨国化初期常采用国际业务部结构？5.全球职能组织结构有何优缺点？6.全球地区组织结构适合什么特点的行业？7.全球事业部组织结构适合什么特点的行业？8.全球矩阵结构有何弊端？如何解决？9.一体化网络只是指公司内部的一体化吗？10.如何理解组织结构的变革性？11.全球地区组织结构如何实现一体化？12.对于本章你还有哪些疑问？4组织结构的承袭性跨国公司的组织结构形式一般是国内组织机构形式的延伸，是其执行跨国经营战略的保证。但是由于海外的经营环境如政治、经济、文化等因素可能不同于国内，其组织结构视其海外经营的比重大小而作出相应调整。5第一节跨国公司的组织结构概念与形式一、跨国公司组织结构的概念（一）含义为了实现跨国经营目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。（二）组成1.部门、岗位、及个人关系2.决策和控制体系6（三）跨国公司组织结构的复杂性跨国公司组织结构是其在内外部环境作用下为实现公司战略而做出的安排，体现了跨国公司集权与分权的两难困境。1.地方适应的压力－－分权2.全球效率的压力－－集权7二、跨国公司组织结构形式跨国公司在世界各地进行跨国经营，一般有一下几种组织结构形式：国际业务部全球职能结构全球地区结构全球产品结构全球混合式全球矩阵结构一体化网络结构8（一）国际业务部哈佛调查显示，所有国际化进军的公司中有60%首先采用这一结构。国外子公司先是销售国内各部门产品，条件成熟时将A国和B国建厂，复制国内组织结构。国内产品部1总部国内产品部2国内产品部3国内产品部4A国子公司B国子公司C国子公司国际业务部91.适用条件出口规模小,产品品种少；市场集中。102.优点集中、加强国际业务的管理；实现业务与国际市场接轨；有利于培养国际型经营管理人才113.缺点（问题）内外业务部门沟通不畅；内外利益冲突（销售额与利润之争）；限制管理才能发挥；当产品种类较多或公司在许多国家区位开展业务时国际分部结构将出现人才与能力缺陷。122006年销售额超过229亿美元的雅培公司（AbbottLaboratories）是世界上最大的保健公司之一。早在1960年代，该公司就分有三个部门——药品、医疗用品和营养品。每个部门都是一个利润中心，且相对自治、独立，有着自己的研究与开发、生产和销售职能。到60年代后期，雅培在海外的销售额迅速上升，因此公司设立了一个按地区而非产品系列划分职能的国际分部，来处理一切非美国本土的经营事项。管理聚焦-雅培研究所的国际分部后来，一项新的业务－－诊疗业务产生了，新的部门与另外四个部门并行，但组织结构却不同。雅培的诊疗业务始于70年代，如今已是全球盈利额达24亿美元的佼佼者。它组建在全球基础上，通过自己的员工在海外经营，而不是通过国际部。雅培用两种不同的方法来处理全球销售——通过国际分部和通过全球产品分部(诊疗业务组织)。14这时公司经历了一场组织国际化经营的最佳方案讨论。这一讨论始于雅培内部环境的两大改变，这两大改变把雅培拉向两条不同的道路。其中之一就是在保健业中转向发展全球产品。为了尽快收回开发新产品的成本（有时一种新药成本高达1亿美元)，药品公司试图在全世界尽可能快地介绍新产品。雅培发现先在美国市场上开发新产品，然后进行改良，让它们适合海外消费者是一个缓慢和昂贵的过程。于是，雅培在所有四项业务中都试着生产全球产品，然后把那些产品同时推向全世界。这一变化要求雅培所有四种业务均设立全球产品分部。只有全球产品分部才能紧密控制住雅培新产品的开发和必要的产品上市策略。15另一变化是美国和其他地区的大型医疗组织有了更强的购买力。各大医院和促进组织正在一系列产品线上协调它们的采购。这些大主顾们希望雅培有一个单一的联系点。雅培也认识到与这些关键的主顾们发展更为牢固的关系非常重要。最好的方法是在雅培有业务的各个国家中建立一个营销组织以负责销售雅培四个产品分部的产品。在1994年，雅培国际分部在其有经营业务的每个国家中也采用了这种方法。雅培国际分部的主管们支持这一行动，而产品部的负责人则倾向于成立四个全球产品分部。然而，高层管理者似乎认为要解决公司组织上的问题是没有完美无缺的方案的。他们认为虽然目前的组织结构不算完善，但它运行得很好，现在无须做大的改动。资料来源：R．Walters，“Two'sCompany，”FinancialTimes，July7,1995,p.12;andAbbottLaboratories1997AnnualReport．思考题：1.谁能画出雅培公司的组织结构图？2.从跨国竞争战略的角度如何理解雅培高管不改动组织结构的决策？17（二）全球职能组织结构总经理生产副总销售副总财务副总母公司职能部门A国子公司B国子公司181.适用条件产品系列比较简单；市场经济环境比较稳定。192.优点专业化的效率；集中控制；内部冲突少。203.缺点部门独立，不利于沟通；协调效率低，地区响应慢；不利于跨国业绩的考核。21（三）全球地区组织结构美国分部CEO欧洲分部亚太分部南美分部英国西欧北欧南欧221.适用条件产品品种数量不多，区域差异较大，适应压力大；贸易壁垒较高，当地生产，当地销售；区域分布广泛，较为分散。232.优点地区调适快243.缺点组织被分隔成一个个互不相干的高度自治的实体，核心能力不易转移；不易实现经验曲线经济。25（四）全球产品（事业部）组织结构公司总部产品部1B国子公司产品部3产品部2C国子公司职能部门A国子公司261.适用条件产品存在全球性市场；产品品种较多；每种产品标准化程度较高，可大规模生产；东道国进口壁垒低，运输成本较低。272.优点强调产品和技术。新产品推广、核心能力转移；国内外协调；规模经济创造价格竞争力。283.缺点地区经理，发言权受到限制，导致地区敏感性缺乏；291．90年代初重组之前，公司具有怎样的结构?这种组织结构有何优缺点?2．到90年代，组织和竞争环境之间是否相互匹配?如果不匹配的话，为什么?3．联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构?这种组织和战略转变的优势是什么?案例讨论30案例：联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国Lever兄弟公司与荷兰MargarineUnie公司于1929年合并成立，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势迅速作出反应已变得至关重要。3180年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产新产品需花4年～5年时间。此外，由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲利华(LeverEurope)汇报，这一新举措的背后有一个协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。32这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由10家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲部门就能节省4亿美元。欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。联合利华的努力是有回报的：90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年以后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。但联合利华仍然有其历史局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲使用同一品牌，而联合利华的产品有许多不同的品牌。公司并不打算改变这一点，因为联合利华相信为了泛欧标准而放弃那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。（资料来源：)33（五）全球混合式结构在现时当中，许多公司并不是纯粹的职能式、事业部式地区式结构。一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。将两种特征结合在一起的结构称作混合式结构。CEO产品部A产品部B产品部C国际部甲国子公司乙国子公司产品和国际部结合的混合结构34产品和地区结合的混合结构CEO产品部A产品部B产品部C欧洲分部甲国子公司乙国子公司35并购产生的混合结构总经理地区A副总产品1副总产品2副总子公司1子公司2a国子公司国内子公司b国子公司361.适用条件公司规模较大，多元化发展，或两家结构特征不同的公司在并购初期。372.优点实现不同的结构优势；有利于对特殊的产品、地区或子公司加强管理。383.缺点管理费用过多；不同部门业务之间的冲突。39（六）全球矩阵式结构矩阵组织结构是Davis与Lawrence（《Matrix》，1977）提出的，用来解决不确定的情况下组织职能和项目之间的平衡。现代国际环境中，这种组织形式被用来解决跨国公司所面临的全球一体化与地方响应之间的矛盾。总部区域1区域2区域3产品分部A产品分部B产品分部C子公司A1子公司B2子公司C3这里的管理人员既属于分部B业属于分部2401.（理论上的）优点：有利于保持集中效率、地方响应能力和建立运用技能竞争力；集思广益；权力转移塑造的机动性。2.（实际上的）缺点：分歧与争执，反应迟缓、充满争吵、费用昂贵。结果：采用这一结构的公司的经历通常是不愉快的。案例：道氏化学公司（DowChemical）、花旗银行（Citibank）（花旗银行当时的总裁WalterWriston甚至给Davis与Lawrenced的书《Matrix》写了序言）。41讨论题：1.说出变革后道氏公司结构变化。2.道氏公司“邪恶”矩阵结构如何解决传统矩阵的缺陷？化学品行业是全球性的。这一领域中有六个主要的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着。它们是道氏化学公司、美国杜邦公司、英国ICI和德国的三巨头——BASF、赫希斯特和拜耳。20世纪70年代，各国间化学产品自由流通的障碍已大部分消失。又加上多数批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退，一场激烈持久的价格战开始了。在这种情况下，只有成本最低的陶氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最后。[管理聚焦]道氏化学公司的矩阵结构42道氏公司的管理人员坚持把部分功劳归于邪恶的“矩阵”组织。道氏公司的矩阵结构由三个互动元素组成：职能(如研究与开发、生产、营销)、业务(如乙烯、塑料、药品)和地区(如西班牙、法国、巴西)。经理的工作头衔包含所有三个要素，如西班牙塑料营销部经理。多数经理至少要向两个上司汇报。因此，这个驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报，又要向负责西班牙事务的上级汇报。该矩阵的目的在于使道氏公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。这样，塑料业务部负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化，而西班牙分部负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。43道氏公司刚推出这一结构时，成绩并不喜人。多条汇报渠