第六章企业生产管理

第六章企业生产管理引导案例：麦当劳的流水线生产方式•麦当劳成功的秘诀之一在于：不断推进生产速度，同时又不牺牲产品的一致性，使“吃”的味觉成为可以预测的体验，为此，麦当劳建立了完整的生产和服务体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。一本研究美国标准化工作的书《快餐，快谈》对麦当劳的经营程序作了很好的概括。作者罗宾•雷德纳（RobinLeidner）用“绝对标准化的典范”来形容麦当劳的特征。事实上，麦当劳一直有一本600页的《操作和训练手册》指导生产（在中国只有店堂经理才有资格阅读它，并且在离开店面前按规定将其锁入指定地点）。没有例外发生：照片布局说明汤汁应该放在小面包的什么地方，每片泡菜的厚度有特别规定。麦当劳店里的所有设备都必须从许可商那里购买，从里到外的建筑设计都有严格的管理。•正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（RobertKwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。第一节生产管理概述一、生产管理的有关概念1、生产，是通过劳动，把资源转化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。2、企业生产过程就是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服务的过程，这一过程也是价值增值过程。包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。•生产系统的简化模型转换过程输入人力资源资本资源物料设备厂房信息技术…输出产品服务增值过程输入转化过程输出航空公司飞机、地勤、乘客及货物、飞行员…移动的乘客及货物到达的乘客及货物百货公司商品、销售人员、计算机系统、顾客…陈列商品、销售建议…买好商品的顾客印刷公司印刷和排版工人、印刷工艺与设备、纸张…排版印刷装订印刷品公安局警察、设备、信息、公众…制止预防犯罪公共安全食品商原料、设备、工人…加工食品医院医生护士医药设备…检查手术用药健康大学教师学生设备…教学科研过程人才输入输出举例企业咨询企业制造企业主要输入转化过程构成主要输出土地、设备、劳力、原辅材料、能源、动力、时间、信息等制造技术：设备、工具、工装、工艺；制造设施：厂房、布置、运输、服务；制造规模：能力安排；加工深度；任务安排、协调；物资、物流控制；质量检验保证；人员作业规定与培训产品及售后服务土地、房屋、劳力、货物、能源、动力、时间、资金、信息商业技术：货架布置、营销及作业规范；设施：运输、仓储；商品规模：服务深度、工作时间安排、货物与服务质量控制、员工素质培养、激励、选点与布局策略商品与服务；使用指导宣传；选择咨询、导购人员、时间、资金、信息、能源、设备咨询技术：理论、方法、技巧；服务内容：规模、进度、效果控制、咨询人员培训咨询意见、方案、战略、改进措施零售企业咨询企业企业输入输出举例3、生产管理是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。在制品库存生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制二、生产管理的内容1、生产准备和组织生产准备主要包括工艺技术、人力、物料、能源、设备完好运转等方面的准备，保证产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调与衔接。生产过程组织主要是解决产品生产过程中各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接的问题；劳动过程组织主要处理劳动者、劳动对象、劳动工具之间的关系。2、生产计划生产计划主要包括产品生产计划和生产作业计划等。3、生产控制生产控制是对生产过程进行的各种检查、监督、调整，包括实施生产作业计划、产品及半成品的进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、生产现场管理等。生产管理系统更新生产系统维护物流管理设备管理生产系统设计厂址选择生产战略决策生产组织劳动过程组织生产过程组织生产系统运行生产计划生产计划生产作业计划生产控制生产进度控制在制品控制质量控制三、生产运作管理的演变1、19世纪末，由于实行了劳动分工，并按劳动技巧和效率的差别支付工人的劳动报酬，使工资制度逐步合理化。这是生产管理的初级阶段。2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法引入到生产与作业管理中（标准时间研究和工作研究），使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。3、1913年，福特发明了流水线生产方式——大批量、经济规模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现代大工业生产的序幕。4、二次世界大战后，生产过程的机械化、自动化发展迅速，开创了生产管理的新时代。另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划到制造资源计划等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生产管理进入了现代管理阶段。5、进入50年代，美国管理专家戴明和朱兰把统计质量控制技术和工人参与质量管理改进的思想传播到日本。日本企业经过20年的实践，创造出全面质量管理（TQC）。6、日本丰田汽车公司从50年代起，化了30年时间创造出来独具一格的生产方式——准时化生产方式（JIT）。在此基础上，美国用了5年时间，花费了500万美元的巨资，概括出目前广泛采用的“精益生产方式（LP）”。7、进入70年代，计算机技术的发展和计算机的小型化、微型化，使得计算机开始大量进入企业管理领域，生产管理进入新的发展阶段。出现了敏捷制造（AM）、企业资源计划（ERP）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）等8、进入90年代，业务流程重组（BPR）、供应链管理（SCM）、大规模定制四、现代生产管理面临的新问题•生产管理－－生产与运作管理•顾客需求多样化、个性化•供应链管理模式下的生产与运作管理•环保与运作第二节生产的类型•从管理的角度可将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产一、制造性生产（物质生产型）通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。（一）按工艺过程的特点：连续性生产和离散性生产1、连续性生产（又称流程式生产）：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。•流程型生产包括化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食品、造纸等。2、加工装配型生产：产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。因此加工装配型生产的生产特点是工艺过程的离散性。属于这一类型的有机床、汽车、家具、电子设备、服装等产品的制造；3、二者的区别（见下表）流程式生产和加工装配式生产的比较特征流程式生产加工装配式生产产品品种数较少较多自动化程度较高较低生产能力可明确确定模糊的原材料的品种数较少较多设备布置的柔性较低较高生产设施地理位置集中分散协作关系简单复杂扩充能力的周期较长较短（二）按企业组织生产的特点划分：备货型生产与订货型生产1、备货型生产MTS（Maketostock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产例如轴承、紧固件、小型电机等产品的生产2、订货型生产MTO（Maketoorder）：按用户订单进行的生产例如锅炉、船舶、机车等的生产订货型生产又分为以下几种：•订货装配型生产：以零部件标准化、通用化为前提。•订货制造型生产：生产周期较长。•订货工程型生产：一般为非重复的单项任务。设计、制造等工作都要重新开始。3、MTO与MTS的区别项目MTS（备货型）MTO（订货型）产品标准产品按用户要求生产对产品的要求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时确定设备多为专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能（三）根据生产的稳定性和重复性1、大量大批生产：大批量生产一种或少数集中标准化产品特征：（1）生产周期短；（2）机械化、自动化水平高；（3）人力、物力消耗少，成本低；（4）产品质量高而稳定。优点：大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。缺点：品种单一，产量大，生产重复程度高；2、单件小批生产：根据用户的要求组织生产或服务特征：（1）产品制造周期长，订货期长。（2）通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。（3）成本高。（4）产品质量不易保证。优点：•品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低；缺点：难以实现高效率、低成本和高质量。3、成批生产类型：介于两者之间。三种生产类型的比较大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中少设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性总结：•大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。•单件小批生产类型正好相反。而当今社会已进入多样化时代，多品种小批量的混合生产类型成为主流。二、服务性生产（又称非制造性生产）•提供劳务，而不制造有形产品。•商品和服务的连续统一体：生产商品和提供服务的混合体纯劳务提供者农场采矿企业建筑业汽车制造业快餐店交通、批发零售保险和房地产宾馆、教育（一）服务性生产的特点1、服务性生产的生产率难以测定；2、服务性生产的质量标准难以建立；3、与顾客直接接触；4、纯服务性生产不能通过库存来调节。5、不可触摸性（无形过程）6、服务的生产与消费在场地上的同一性（二）按照与顾客直接接触的程度，分为三种类型：纯服务型、准制造型、混合型。与顾客高度接触与顾客低度接触纯服务型混合型准制造型·酒店客房·银行出纳·行政管理·个人保险·餐厅·会计事务理·推销·修理·库存管理·门诊·货架上货·计划与度·公交售票·采购业务·课堂授课·批发业务·后勤服务·设备管理（三）按照密集程度、与顾客的接触程度两个因素综合考虑，可分为四种类型：工厂型服务、作坊型服务、大量型服务和专职型服务。与顾客接触程度低高劳动密集程度工厂型服务航空公司、运输公司、饭店、娱乐业、旅游、电讯公司作坊型服务医院、诊所、汽车修理站、其它修理行业大量型服务零售行业、批发业、学校、政府行政机构专业型服务律师事务所、私人医生、心理咨询、建筑设计、公证处、各类职业咨询公司第三节现代企业生产过程管理一、生产过程组织1、含义：以最佳的方式将各种生产要素结合起来，对生产的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使其形成一个协调的系统。2、目标：使作业行程最短、时间最省、耗费最小，能按市场的需要，提供优质的产品和服务。3、生产过程组织的基本要求合理组织生产过程要满足以下要求：生产过程的连续性、比例性、均衡性、平行性、适应性。生产过程组织的基本要求（1）（1）生产过程的连续性，是指产品生产过程的各个工艺阶段、工序之间在时间上紧密衔接，连续进行。它表现为产品及其零部件在生产过程中始终处于运动状态，不发生或很少发生中断现象。（2）生产过程的比例性，是指生产过程的各工艺阶段、各工序之间，在生产能力和生产数量上保持一定的比例关系。它表现在人员、设备、生产面积之间达到能力协调和相互适应，料、物成比例。生产过程组织的基本要求（2）（3）生产过程的均衡性，是指生产过程的各个环节的工作能按计划要求有节奏地进行，保证在相同的时间间隔内，完成相等或稳定递增数量的产品过工作量，各个工作地的负荷经常保持均匀，不出现前松后紧的现象。生产过程组织的基本要求（3）（4）生产过程的平行性，是指生产过程的各工艺阶段、各工序在时间上实行平行作业，使产品各零部件的生产能在不同空间同时进行，从而缩短产品的生产周期，在同一时间内提供的产品更多。（5）生产过程的适应性，是指生产过程的组织设计能较好地适应市场多变的特点，不断满足复杂多变的社会需求。设施布置生产过程的组织生产过程的空间组织生产过程的时间组织设施选址零件的移动方式作业排序二、生产过程的空间组织和时间组织（一）生产过程空间组织1、设施选址（1）影响选址的因素★经济因素：运输条件与费用a接近原