第四章 网络企业的人力资源管理

网络企业的人力资源管理本章学习要点人力资源管理与规划信息时代人力资源管理的新变化网络条件下的人员招聘绩效评估参考文献1．欧阳洁，霍燕滨，陈竞晓．有效招聘．北京：清华大学出版社，20052．张德．人力资源开发与管理（第2版）．北京：清华大学出版社，20063．如何有效组织笔试？4.郭成，JohnBrown．人力资源管理．郑州：郑州大学出版社，2004微软的启示发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。第一节人力资源管理与规划一、人力资源概述（一）人力资源的概念人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总会及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。（二）人力资源的特点1、自有性2、生物性3、时效性4、创造性5、能动性6、连续性（三）人力资本的概念（四）人力资本的特点（五）人力资源与人力资本的区别1、两者所关注的焦点不同2、两者概念的范围不同3、两者的性质不同4、两者研究的角度不同二、人力资源管理（一）人力资源管理的定义人力资源管理是指在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效的运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与成员发展的最大化。（二）人力资源管理的功能获取整合保持评价发展（三）人力资源管理的目标与任务（四）人力资源管理的发展阶段（五）人力资源规划补充1：人力资源规划的分类人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。补充2：人力资源规划的制定1．人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段：（1）分析预测阶段主要是收集信息，分析资料，作出预测（2）确立目标阶段目标分为“硬性”与“软性”两种（3）实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标（4）控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价2．人力资源总体规划与业务性规划的制定（1）人力资源总体规划的制定①与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明②有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明③内外部人力资源需求与供给预测④在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施（2）人力资源业务性规划的制定人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。第二节信息时代人力资源管理的新变化网络时代人力资源管理的新模式一、相对传统人事管理，信息时代的人力资源管理在概念上有新变化二、信息时代人力资源员工招聘具有更多的自主权三、信息时代下员工培训具有更大的灵活性、方便性和针对性四、信息时代下员工沟通更为便利有效五、信息时代人力资源管理的绩效考核更为有效六、信息时代人力资源管理转向集成管理七、信息时代人力资源管理的管理模式，从区域文化管理转向跨区文化管理八、信息时代人力资源管理的战略模式，从区域战略转向全球战略企业的战略管理九、突出以人为本十、制定柔性的绩效考核指标十一、采用柔性激励方法人员招聘：是指企业在某些岗位空缺的时候向外界发布信息，决定聘请符合这些岗位要求人员的过程。一、招聘的概念人员录用：是指在应聘的候选人当中，通过科学的筛选方法，寻找出最适合该岗位的人选的过程。第三节网络条件下的人员招聘1、宁缺勿滥原则。从长远来看，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。为了避免岗位空缺的时间过长给企业带来损失、这就要求人力资源部门在制定招聘计划时要有一个提前量。企业是一个创造效益的单位，人员臃肿，人浮于事会大大降低企业的效率。所以在可招可不招人员时尽量不招，在可少招可多招人员时尽量少招，以保持员工工作的饱满度。二、招聘的原则2、公开公平竞争原则。通过公开的招聘渠道能吸引足够多的应聘者，能够使招聘者有广阔的选拔余地；通过公平竞争能使人才脱颖而出，能够吸引真正的人才，进而能够对企业内部员工起到激励作用。公开与公平竞争原则能够帮助形成一种积极竞争的企业文化，使企业更有凝聚力。二、招聘的原则3、真实原则。即向应聘者陈述真实的工作岗位，包括职位优势和不足，让应聘者比较充分地了解该工作岗位。这种做法被称为真实职位预览（RealisticJobPreview，简称RJP）。在一些发达国家，人力资源管理中已经越来越推崇通过RJP，使应聘者形成一种更加接近真实情况的预期。这种真实预期在一定程度上有助于减少员工的流失率，降低缺勤率以及其他由预期不能满足而引发的消极劳动行动。因此真实原则有助于降低雇员的流失率和提高雇员的满意度，以减少由于人才流失造成的更大损失。二、招聘的原则三、招聘工作的流程一、内部招聘内部提拔－－内部机会系统(IOS)横向调动内部公开招募重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源途径了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低优点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾缺点四、网络条件下人员招聘的方法二、外部招聘他人推荐，尤其是员工推荐自荐就业机构－中介和猎头行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）网络招聘来源来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资优势劣势进入角色慢了解少文化适应性可能影响内部员工积极性内部招募和外部招募的比较广告：四种发布招聘信息中介的比较评定标准评定结果劣中优工作能力和专业知识：工作能力是否满足工作要求？专业知识和技能是否达到工作要求？11223344556677求职动机和发展潜力：应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？应聘者是否具有发展潜力？应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？111222333444555666777个人方面和人际关系：应聘者是否具有良好的外在特征？应聘者是否自信并积极与人交谈沟通应聘者是否容易适应环境并与人相处111222333444555666777解决问题能力：应聘者是否发现并能有效地解决问题1234567语言能力：语种1234567总体评价：1234567录用建议：录用进一步面试不录用备注：面试人签名：日期：企业过分强调员工的学历标准会导致哪些问题以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。案例导入：挥泪斩马谡——错误选才的惨痛教训五、招聘策略的确定诸葛亮到了祁山，决定派出一支人马去占领街亭，作为据点。让谁来带领这支人马呢？当时他身边还有几个身经百战的老将。可是他都没有用，单单看中参军马。马谡这个人确定读了不少兵书，平时很喜欢谈论军事。诸葛亮找他商量起打仗的事来，他就谈个没完，也出过一些好注意。因此诸葛亮很信任他。这一回，他派马谡啃骨头当先锋，王平做副将。马谡和王平带领人马到了街亭，张郃的魏军也正从东面开过来。马谡看来地形对王平说：“这一带地形险要，街亭旁边有座山，正好在山上扎营，布置埋伏。”王平提醒他说：“临走的时候丞相嘱咐过，要坚守城池，稳扎营垒。在山上扎营太冒险。”马谡没有打仗的经验，自以为熟读兵书，根本不听王平的劝告，坚持要在山上扎营太冒险。”王平一再劝马谡没有用，只好央求马谡拨给他一千人马，让他在山下临近的地方驻扎。张郃率领魏军赶到街亭，看到马谡反派现成的城池不守，却把人马驻扎在山上，暗暗高兴，马上吩咐手下将士，在山上筑好营垒，把马谡扎营的那座山围困起来。马谡几次命令兵士冲下山去，但是由于张郃坚守住营垒，蜀军没法攻破，反而被魏军乱箭射死了不少人。魏军切断了山上的水源。蜀军在山上断了水，连饭都做不成，时间一长，自己先乱了起来。张郃看准时机，发起总功。蜀军兵士纷纷逃散，马谡要禁也禁不了，最后，只好自己杀出重围，往西逃跑。街亭失守，蜀军失去了重要的据点，又丧失了不少人马。诸葛亮按照军法，把马谡下了监狱，定了死罪。诸葛亮杀了马谡，想起他和马谡平时的情谊，心里十分难过，流下了眼泪。以上便是著名的“挥泪斩马谡”的故事，这个故事深刻告诉我们错误选才的惨痛代价。马谡故有错误，但我们也要反思一下，诸葛亮起用马谡作为先锋时就没有过错吗？显然，这里缺少一个严谨的选才策略确定过程。只是凭着个人印象来选才用才，可以说，从起用马谡那一刻起就已经注定了街亭失守的结局。（一）错误选才可能造成的损失1、公司的业绩受影响3、企业员工士气受到影响2、公司形象受到影响4、间接地使竞争对手获利5、使应聘者的职业生涯受到不良影响6、给人力资源部制造压力算算错误选才造成的招聘成本损失一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面；招聘广告费招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）新员工培训的费用错误选拔人员的工资支出行政办公费用支出由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。举例说明故事：人力资源经理的选择一天，一人力资源经理突然被一辆公共汽车撞倒不幸死了。她在天堂里遇到了St.Peter。“欢迎你到天堂来”St.Peter说：我们这里从来没有为人力资源经理做过什么，也不知道该怎么样对待你。“没有问题，让我进去就是了。”经理回答。“我们也这样想，但我接到命令，让你在地狱和天堂里各生活一天，由你自己选择你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定，我愿意呆在天堂里。”“对不起，我们在电梯里，这个电梯可直达地狱。”地狱的门敞开着，经理来到了一个漂亮的高尔夫球场。远处有一个乡村俱乐部，许多和她工作过同行及人力资源教授在她面前。他们穿着晚礼服，祝福她。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上在乡村俱乐部她享用了烤肉及龙虾晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源经理，他们跳舞，玩得很愉快。她以前不知道这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的时候每一个人都和她握手告别。电梯直接上升，St.Peter正在等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。接下来的24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴，唱着歌。也很愉快，时间很快过去。St.Peter让她选择。”。经理犹豫了一秒钟回答道：“天堂的确很好，但我认为在地狱里会更好。”于是她到了地狱。她发现站在一个荒凉的垃圾堆上，她的朋友们穿着破烂的衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子里，作为晚餐。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白。”人力资源经理结结巴巴地说。Devil看着她呲着牙笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成了我们中的一员.”第四节绩效评