公司计算机管理制度

國際企业人力資源管理概述4-1第四章国际企业人力资源管理概述引例國際企业人力資源管理概述4-2一、国际人力资源管理概念和特点处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。國際企业人力資源管理概述4-3特点：更多的人力资源活动需要更宽广的视野对员工个人生活的更多关心随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变工作重点风险的暴露更多的外部影响国际税收问题生活安排和适应性培训提供特殊的行政性服务与所在国政府的关系语言翻译服务國際企业人力資源管理概述4-4国际、国内HRM差异的原因國際企业人力資源管理概述4-5国际企业人力资源管理的原则國際企业人力資源管理概述4-6二、国际企业人力资源管理模式1、基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。國際企业人力資源管理概述4-72、出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。國際企业人力資源管理概述4-83、基于地区合作的地区中心模式并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。國際企业人力資源管理概述4-94、基于文化考虑的民族中心模式在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。國際企业人力資源管理概述4-10三、国际企业人力资源的来源（一）母国人员（二）东道国人员（三）第三国人员（四）人员召回（五）分包和外包國際企业人力資源管理概述4-11四、国际工作人员的招聘标准國際企业人力資源管理概述4-12选择招聘方法1、内部招聘雇主会考虑内部是否有合适人选。需要考虑：已经了解公司当前的状况和工作方式；可以征求主管对他们的看法。2、刊登广告在相关媒体上登出的广告能够吸引合适的应聘者。需要考虑：需要建立起处理应聘信的系统；广告费可能会非常昂贵。國際企业人力資源管理概述4-133、借助推荐渠道朋友和同事均可推荐合适人选应聘。需要考虑：同事和熟人可能有很好的信息源；难以拒绝不合适的人选。4、利用当地资源当地政府部门和大学是两个可以利用的人才库。需要考虑：初级工作不要求经历，大学应届毕业生即可胜任；与政府机构打交道可能要做大量书面工作。國際企业人力資源管理概述4-145、利用代理机构代理机构可以精简出大量优秀人选。需要考虑：代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除；利用代理机构需支付费用。猎头公司中介公司國際企业人力資源管理概述4-15面试美国企业面试题目古怪刁钻评出25道最怪题美国大企业多年前就以创新手法招揽人才，在面谈时问些无厘头的“脑筋急转弯”问题。据中国台湾《联合报》报道，现在美国经济不景气，小公司也需要头脑灵光、反应快的人才，因此美国企业面谈的问题千奇百怪，应征者最好有心理准备。求职网站“玻璃门”搜罗求职者的面谈记录，列出2010年最搞怪的25个面谈问题：國際企业人力資源管理概述4-16名列第一的是高盛公司招聘分析师的问题：“如果把你缩小到铅笔大小，放入搅拌器，你要如何脱困？”如果想到Google担任人力分析师，最好先想想这个问题的答案：“这个房间能塞进多少个篮球？”想当亚马逊的经理，就得知道“如果有5632人参加比赛，需要多少场赛事才能决定冠军？”想做IBM的软件工程师吗？得回答出“不使用磅秤，如何称出大象的体重”。國際企业人力資源管理概述4-17苹果公司的问题也很古怪：“有3个箱子，一个只装苹果，一个只装橙，另一个装苹果和橙。3个箱子上的标签都标错。你只打开一个箱子，不能看里面，你拿出一个水果，看着这个水果，你能立刻为3箱水果贴上正确标签吗？”Epic系统公司的问题更让人为之气结：“一个苹果售价20美分，一个橙卖40美分，一个葡萄柚60美分，一个梨卖多少？”國際企业人力資源管理概述4-18世界五百强跨国公司校园招聘面试题目问题1：你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？问题2；你最大的长处和弱点分别是什么?这些长处和弱点对你在企业的业绩会有什么样的影响？问题3；是否有教授或者咨询师曾经让你处于尴尬境地，还让你感到不自信？在这种情况下，你是怎样回应的？问题4：你是否曾经得到过低于自己预期的成绩？如果得到过，你是怎样处理这件事情的？问题5：出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？國際企业人力資源管理概述4-19（一）基本工资（二）福利（三）津贴（四）奖金（五）税收五、薪酬问题國際企业人力資源管理概述4-20六、培训（一）对来自母国的管理人员的培训从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对于公司的控制等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能。因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。國際企业人力資源管理概述4-21培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识经验外，主要进行的是文化敏感性培训。有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。國際企业人力資源管理概述4-22目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进行系统的文化敏感性培训，系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。國際企业人力資源管理概述4-23此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训．以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求—步的发展。國際企业人力資源管理概述4-24跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如，工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以使管理人员在承受工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。國際企业人力資源管理概述4-25内部培训计划—般是根据跨国公司自己的需要制定的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此，这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效地建立工作关系打好基础。國際企业人力資源管理概述4-26在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者。在职培训强调实践性，由更有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化差异的调节。國際企业人力資源管理概述4-27（二）对来自东道国管理人员的培训由于来自东道国的管理人员对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程度缺乏深入的了解，因而这种培训主要是针对管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训。这种培训的目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。國際企业人力資源管理概述4-28有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、分销、广告和市场调查的管理技能。对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。有关生产技术的培训，—般侧重于从母国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。國際企业人力資源管理概述4-29在多数大型跨国公司中，培训与管理人员的晋升联系在一起。不同等级的管理人员接受不同类型的培训。所以，管理人员晋升到新的岗位时，往往要通过新的培训计划增加所需要的技能。此外，在培训东道国管理人员时需考虑到由于他们自小接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益。因此，必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们站在较公正的立场上考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。國際企业人力資源管理概述4-30由于东道国管理人员缺乏公司经营业务和技术方面的知识，对他们除了进行一般性的培训以外，还有一些特别的培训，主要有以下两种形式：第一，东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门里如财务、营销或生产部门里进行在职培训。國際企业人力資源管理概述4-31第二、东道国人员受雇于东道国工作。由于毕业于母国大学的东道国人员终究有限，跨国公司还必须选聘当地人担任管理职务。为弥补他们的知识缺陷，公司要做许多工作。让他们在东道国子公司参加小