管理实践

项目管理实践高茂源[e-mail]13701155830课程目标加深理解项目管理基本知识掌握几种项目管理中的常见技巧要求掌握的知识点项目管理的基本理念项目经理的基本思维方式九大领域要求掌握的基本技能项目各个过程的注意要点课程大纲基本知识回顾项目管理的基本理念项目经理的思维方式项目过程及其要点知识体系回顾“5”“1”“9”关于过程组万事万物皆项目，如何用项目管理的方式找到一个女朋友？关于九大知识领域这是一个概念体系，不是一个方法体系，千万不要盲目照搬其中的方法每个领域都在发展变化，不能教条主义，每个领域都传达一种理念项目管理理念什么是项目管理？什么不是项目管理？项目经理的基本功是什么？项目经理需要具备什么样的素质？IT项目常见的失败原因？请你讨论一下常见有哪些原因IT项目现状2823492628462740331829530%50%100%2000199819961994SuccessChallengedFailedIT项目失败的主要特征来自于《SoftwareRunways》中KPMG的统计目标过大，野心勃勃的项目更容易失败进度超期（89%）的现象较普遍，甚于成本超额（62%）很多失败项目在生命周期早期就显示出问题症状，25％的项目初始的计划阶段就显示出症状，50％的项目在系统开发阶段显示出症状IT项目失败的主要特征（续）统计显示：采用了新技术，由于开发人员对新技术的掌控能力存在问题导致失败系统性能达不到最终要求。紧张的进度使得开始的实现方案更关注功能性。风险管理不佳。55％的项目没有实施任何风险管理，而38％实施风险管理的项目中有50％在项目启动后没有任何识别新风险的活动思考不可否认项目管理本身就是一个挑战性的工作。但是IT行业具有其本身特定的行业特征，产生了其不同于其他产业的项目要素哪些IT项目的共有特征产生了项目失败的因素？为什么会导致IT项目高失败率项目进度的不切实际。IT项目，尤其涉及到开发部分，很少能准确估算进度的，而大多数项目的进度又是由不具备准确估算的人作出的（市场人员，或客户）。大部分IT项目都有一个绝对挑战性的进度表死亡之旅来自外部荒谬的进度随意的需求来自内部不成熟的质量管理有法不适，有法不依不切实际的进度会导致短期利益行为在作技术方面的决策时，一定会采用最容易想到或实施的方案。但这往往带来潜在的，严重的长期危害性只关注系统的快速实现，忽略为系统后期维护而进行的铺垫性工作系统构建过程中的验证措施被忽略，导致系统的问题在后期突然暴露优先考虑了功能性，忽视了性能和可靠性不切实际的进度会导致构建系统的80%在前80%进度内完成，而后20%同样花费相同的工作量原因？为什么会导致IT项目高失败率项目目标不清晰，不完整。在IT行业中，这大多是指需求问题：需求过多需求不稳定需求模棱两可需求不完整需求问题导致大量的返工，造成资源更加紧张。目标的错误，导致了交付产品和生产产品的一系列活动的浪费错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现，带来高昂的代价为什么会导致IT项目高失败率拙劣的质量管理。相比很多其他产业，IT项目的产出质量确实很差劲。软件产品可以达到6sigma吗？IT产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中分配于质量活动的资源经常被占用IT产品的质量工程活动本身的不完善为什么会导致IT项目高失败率IT团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意，无约束的创造性工作者，与其说是一个团队（team），但在很多情况下更像是一个群体（group）PM大都是由于一线工作出色而成长起来的，其本身在过去实践方式会直接影响团队工作的指导方向成功的IT项目经理学习了项目管理过程就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？Skillsvs.Competenciesliketheiceberg...来自实践一个有效的IT项目管理是：PeopleProductProcessProject三个因素是有优先级的，排序？人员在IT业，绝大部分活动的生产率和质量都是由人产生的人件Peopleware的概念产品在项目活动中，直接构造产品所需的工程活动比例是最高的。不同类型的产品所需要的工程活动特征也不一样核心类产品开发产品的客户化开发系统的应用集成过程过程能力的成熟度直接决定了构造产品的活动质量和效率除直接构造产品的工程活动过程，其他过程都是对产品质量和效率起到间接但非常重要的作用平衡的艺术现代商业社会中，你不会拥有足够的资源去实施所有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限制条件下去综合，和平衡应用对你产生最佳效益的实践你没有机会不加选择应用所有实践，所以你必须制定采纳实践的优先级？优先级排序借用时间管理的分类象限重要紧急重要不重要紧急不紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急IIIIIIIV如何优先级排列？谁排第二？关键问题什么是重要的事情？如何区分重要与紧急？关键点：目标是什么？最终目标的清晰度，和对目标原则的坚持度，决定了对两个维度的认识程度独立意志有效项目管理的先决条件在于：独立意志确定最终目标，根据目标把握重要性原则，依靠自制力掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右意志力E.M.Gary《TheCommonDenominatorofSuccess》：成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍象限分类表有趣的活动不速之客某些电话、邮件某些会议受欢迎的活动不重要防患于未然改进产能发掘新机会规划，休闲危机急迫的问题有期限压力的计划重要不紧急紧急活动之一4分钟时间学习一个全新的知识7分钟时间把它做出来项目经理关注的要点是什么？你犯的错误小于三个吗？项目经理的基本功是_________我们太多时间认为项目管理是一门高深的科学或者是一门关于统筹的艺术，导致了我们犯了太多的错误。关于不同体制在文化中的差异性中国人的思维方式是______西方的思维方式是_______日本人的思维方式是______印度人在项目管理中的好的习惯是____请记住中国人关于管理真谛的回答：不一定！活动二：切分难点纬度的含义？不同切分纬度导致的项目结果美国Vs欧洲微软VsBorland动手案例之一某电子政务项目，项目经理接手后应该如何开始工作？案例之二甲方要求迅速拿出项目时间计划，但是此时需求还没有调研完成，如何处理？项目管理过程分析启动计划执行控制收尾启动项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程最佳实践明确项目的目标获得高层对项目的支持选择合适的项目经理明确项目的目标项目的最终目标会决定项目的约束条件和目标活动的优先级排列顺序清晰理解和确定项目的最终目标可以避免项目过程中间的混乱和混淆项目的目标包括哪些内容？项目目标商业目标：什么是产出？价值，结果，影响力过程目标：如何实现目标？进度，成本，质量，范围行为目标：如何表现？领导行为，团队合作，技能提高项目目标客户公司团队个人如果各个因素的目标一致程度很大对于项目成功的支持就越大选择项目经理项目经理的人选对于项目成功至关重要，但是什么样的素质才是合格的项目经理人员呢？一般的管理者活动平均意义上的管理者沟通29%人力资源管理20%网络联系19%传统的管理32%成功的管理者活动成功的管理者，是指在组织中晋升的速度作为标志沟通28%网络联系48%人力资源管理11%传统的管理13%有效的管理者活动有效的管理者，是指用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志沟通44%人力资源管理26%网络联系11%传统的管理19%案例之三公司马上倒闭了，如何向你的项目组成员交待？计划计划阶段的核心就是编制项目管理计划计划阶段的关键点：确定完成一个项目的必要活动在资源有限的情况下，根据项目的目标确定这些活动的优先级排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功最佳实践生命周期模型的选择需求管理质量计划编制风险识别IT项目的生命周期模型通常，IT项目的生命周期模型大都是由构造产品的工程活动所决定区别：项目生命周期模型vs产品生命周期模型IT项目的生命周期模型产品生命周期模型：构造产品的工程活动按一定有序的方式组织排列起来常见的生命周期模型：线性模型增量模型螺旋模型并行模型制定合适的生命周期模型尽早验证最终产品，不要过分相信中间产品的验证手段短周期迭代式构造产品同步积累对产品的验证（回归测试）建立各个工作产品一致的版本基线。需要完善的配置管理活动支持需求管理IT项目的需求特征IT领域的项目需求特征：技术创造市场，传统领域引用了IT技术后往往呈现出全新的应用技术和市场发展都很快，在项目初始阶段需求是概念性的，不清晰的，片断性的随着项目进行，随着双方的加深认识，需求也是不断演化的需求工程活动包括：需求收集和需求分析两类活动问题需求分析活动做什么？需求说明客户规格说明系统分析分析如果你只有一个活动可以做到100%需求说明和规格说明需求说明（ReqB）通常是指以用户语言描述的产品要求规格说明（PRS）是指用产品领域的语言定义的什么样的产品可以满足用户需要IT项目需求活动的特征需求收集活动，特别关注客户需求的不准确性，易变性需求分析活动，分析活动没有做到位。对分析活动结果的验证缺乏手段需求管理活动，对需求特征的认识，以及相应的管理手段提高需求活动的有效性需求管理的最佳实践成立专门的需求工作小组，统一管理和分配需求，并且把需求工程活动扩展到项目的整个生命周期中。需求管理的最佳实践严格管理变更警惕需求镀金。注意IT系统的新功能添加代价绝不仅仅是几行代码，还包括：新功能的验证活动系统变更引起的缺陷风险系统的回归测试需求管理的最佳实践在前期细化需求，避免不完整和没有明确的需求进入到下面阶段。因为，没有明确的部分最终总会在后面的某一阶段活动被假设需求取代，而这正是混乱产生的根源需求收集的最佳实践借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产品或系统被应用的场景。例如：用例描述需求收集的最佳实践文档化需求，约定统一的需求描述形式。尽可能选取比文字性描述更佳的方式表示需求。需求分析的最佳实践在产品规格说明中不仅仅要考虑正常情况的规格定义，更要确定异常情况下的规格定义需求分析的最佳实践提出对产品的可测试性的功能性要求。产品的测试不能在产品完成之后再进行考虑，否则产品可能因为不可测或是测试代价过高而不被有效的测试需求分析的最佳实践在规格说明完成后，引入需求确认活动。验证通过技术语言描述的产品定义是满足和覆盖客户需求的风险管理的现状项目风险管理过程的关键并不在于是否存在正式的风险管理过程，而在于项目组的能力是否可以识别出潜在的风险项目经理的经验和能力的反映：就在于对未来事件的预测性上风险管理的最佳实践建立组织一级的风险识别检查表一方面，作为项目组开始风险管理的起步点；另一方面，来自项目组的经验可以不断丰富检查表的内容参考资料：《TaxonomyBasedRiskIdentification》风险的分类产品工程风险需求设计编码和单元测试集成和测试其他因素风险的分类开发环境开发过程开发系统管理过程管理方法工作环境风险的分类项目限制性条件资源合同接口质量管理最佳实践质量控制的验证与确认质量审计质量意识质量控制（QualityControl）按一定的过程构造产品也不一定能保证产品质量，出现缺陷是不可避免的。质量控制就是属于构造过程中的消除“缺陷”的工程化活动，也就是制造过程中的检查、检验手段问题质量控制就是检查完成产品的符合度，每一次检查遵循的标准是什么？产品规格？设计文档？单元代码？最终产品？考虑传递的有效性？活动产生结果结果检查参照质量控制：验证和确认(V&V)验证：正确的构造了产品Verification: