埃森哲－卓越电力企业

变革时代－卓越电力企业的领先之道目录观点·打造高绩效的电力企业...........................................6·构想电力企业的明天.............................................10案例分析·电力企业运营与维护篇...........................................14·电力企业ERP和应用系统实施篇....................................40·电力市场解决方案篇.............................................64埃森哲公司简介.................................................76观点打造高绩效的电力企业构想电力企业的明天45打造高绩效的电力企业几十年来管制政策的多变和扑朔迷离的一系列业务模式变革已经致使电力行业不能按照业绩表现这一常规加以衡量。了解这一复杂的行业的分析必须具备历史的观点和前瞻的眼光。曾几何时,一大批类似的电力股票被认为是仅次于债券的最安全投资。然而，那已是昨日黄花。自从股市从2000年的峰顶开始下滑以来，全球有近470亿美元的市场价值在电力行业蒸发。今天，在一些特定的领域，电力股票日趋多样，同时也面临着日益增加的风险。从全球范围来看，在过去的二十年中，电力行业已经历了翻天覆地的变化。多变的管制环境催生了一个独具特色的电力行业。当一些国家的电力市场本质上仍处于被垄断状态的时候，全球范围内的电力市场份额却高度分散。而且，与其它大多数全球性行业不同的是，电力行业内没有几家公司能够起主导作用。仅在美国，就有100家以上拥有超过10亿美元资产的电力公司。如果将国家垄断型的电力公司考虑在内，世界上最大的二十家电力公司都不在美国。电力市场化在任何地方都是一个艰难的进程。二十年来摇摆不定的管制政策只在英国、澳大利亚及大多数斯堪的纳维亚半岛国家中造就了为数不多的几个完全开放的电力市场。大多数国家的电力市场不是被完全管制，就是一个开放与管制相结合的混合市场。以美国为例，只有40％发电市场和20％的电力零售市场被解除管制。在中国,国家已经把国有的电力行业进行了拆分,形成了五家发电集团和南北两家电网公司。但是，电力市场开放的进程受到电力短缺问题的影响而放缓了脚步。电力行业在过去的十年中经历了三个主要阶段。在美国，九十年代最早表现为多元化经营的阶段。1992至1996年间，由于对外投资和跨行业投资政策限制的松动，被管制的电力公司开始向非核心业务领域或地区进军。紧随其后的是能源交易阶段。1996至2000年间，电力批发市场被大规模解除管制，前所未有的物理和非物理电力商品市场开始崭露头角。但随着竞争性电力批发市场的解体，电力行业在过去的三年又归本复元。电力公司将业务重点放在稳定而受控的现金流。在西欧，该阶段的表现为私有化和公司合并，伴随着市场机制的行业重组，以及对更多客户和卓越运营效率的追求。在中国，由于部分经济发达区域的电力短缺，造成五大发电集团公司和众多独立发电商更多地关注于高速度的扩张，电网公司则要应付由此而来的电网的建设高潮和电力负荷不平衡带来的电网安全的危机。电力批发市场体系的建立还仅停留在模拟运行阶段，很大程度上取决于电力过剩时刻的到来。但是，令人欣慰的是，少数中国的发电或电网公司开始注重高速增长背后的营运效率、效益问题以及客户服务水平的提升，逐渐表现出了成为高绩效企业的潜质。关于高绩效的研究埃森哲的第一手高绩效调研在31个美国及19个西欧公用事业单位展开。在埃森哲，我们不仅对公司以往的业绩感兴趣，同时也关心公司取得以往业绩的要素与影响未来业绩要素之间的关联。为实现高绩效而付出的全部努力就是为了回答高级管理层的问题：如何提高行业的绩效水平？为了了解以往的业绩，我们采用埃森哲的一套高绩效业务矩阵法：在多种不同的经济环境下，观察作为绩效标杆的公司过去三年、五年及七年的全部股东6美国电力公司全体股东回报率（TRS）的表现3年和7年（全体股东回报率TRS和复合年度增长率CAGR）七年间(1996-2002)全体股东回报的复合年增长率三年间(2000-2002)全体股东回报的复合年增长率七年间全体股东回报的复合年增长率中值8.5%三年间全体股东回报的复合年增长率中值6.5%冒进型企业绩效优良型企业落后型企业结构重组型企业30%15%5%0%-5%-10%-15%25%20%10%-20%-25%-40%-20%0%20%40%7回报。然后，我们再考察公司过去三年、五年、七年期间年收入的复合增长率。另外，我们还要考察用以衡量价值创造的基本指标－投资回报率。最后，我们将研究企业价值和已投资资本的比率。电力公司具有资本密集性的特点，高水平的资产管理对公司业绩至关重要。业绩领先的电力公司因在三个时间段内总的股东回报表现而处于高位。我们评估公司未来业绩的矩阵基于一组不同的标准：投资资本回报率的走势，特别关注那些资本回报率提高的公司；主要由公司可支配的现金数量和公司的信用评级决定的财务灵活性；能够暗示市场反应的公司未来价值的增长；应对监管的优势－关注涉及公司悬而未决的官司，环保责任和过去应对市场监管机构的成功经验；最后还有公司的战略定位和管理能力，这些由我们进行定性评估。为了找到行业内的绩效领先者，我们给历史和可能的未来驱动因素相同的权重。遗憾的是在埃森哲调研范围内的五十家公司中，只有三家美国公司和四家欧洲公司达到了我们设定的电力行业高水平标准，能够证明其可以在这样的环境下有能力持续创造股东价值，他们其中的大多数采用专注核心业务的纵向一体化模式或均衡的投资组合模式。我们的研究表明在两个领域里的卓越表现使这些公司脱颖而出：监管条件下的管理能力和不折不扣的战略执行。这些公司在保护他们核心的管制业务的同时有选择地开拓日益开放的电力市场。在亚太地区，表现比较突出的是中国的华能国际，该公司1995年至今(9年)年收入复合增长率达到18%，年资产复合增长率达到23%。在公司迅速扩张的同时，保持了超群的营运表现。中国公司在跌宕起伏的国际资本市场上的表现在同行中处于一支独秀。监管条件下的管理对于电力行业来说，有能力设法从管制的环境中“榨取”价值是行业中最重要的技能。主张市场化的人反对那种根深蒂固的成见：“电力企业就是天然垄断者”。这种主张导致的一个重要结果就是公共政策的波动，政治干预和长期存在的环保压力已经成为司空见惯的事情，这使得电力行业经常在不确定性中蹒跚。高绩效电力公司的执行官们学会了如何在监管的环境下开展工作，那就是与监管机构建立明确的，具有建设性的管制关系，从而获得双赢。他们期望能够主动影响并左右监管条件下的局面，但同时对政策环境的风吹草动抱有现实的心里预期。驾驭电力行业的能力多种多样，不过，有三点是共通的：一是他们预测将来会发生的问题并试图预先解决它们；二是他们均考虑公司长期的发展；三是能够适度地顶住来自监管机构的压力。对于电力公司而言，监管条件下的管理表现为提高客户的满意度和资产管理。同样处于管制环境下的中国电网企业，领先的公司越来越关注其核心：资产，客户和信息。从原来的政府附属机构向以客户为中心的企业过渡。这些企业往往借助于实施大型的企业应用系统，例如ERP（企业资源计划系统），EAM（企欧洲电力公司全体股东回报率（TRS）的表现3年和7年（全体股东回报率TRS和复合年度增长率CAGR）比较七年间(1996-2003)全体股东回报的复合年增长率三年间(2000-2003)全体股东回报的复合年增长率七年间全体股东回报的复合年增长率中值13%三年间全体股东回报的复合年增长率中值-4%冒进型企业绩效优良型企业落后型企业结构重组型企业25%15%5%0%20%10%-5%-10%-20%-25%-15%-5%0%-10%5%15%10%20%8业资产管理系统），CCS（客户关怀系统）等，快速提升管理水平，在营运绩效方面将很快与国际水平接轨，同时也将提升政府和客户满意度，减轻管制压力。战略执行和资产优化埃森哲的市场调研显示：在其它资本密集型产业产生高绩效的运营实践，将成为高绩效电力公司基本能力的一部分。电力公司资本配置和规划，资产管理，数据管理及分析的能力将变得日趋重要。劳动力的老龄化也需要通过更好的工作管理水平来提高生产力：比如说，对工作流的全面监控及计划，工作管理的设计及筹备，工作任务结果的执行、支持、交付等。由于运营能力重要性的提高以及价格方面持续不断的压力，埃森哲预期那些领先的电力公司将随着不断增加业务流程的整合和外包而逐步剥离非核心业务。外包服务供应商的数量也会随之增加。在诸如美国、英国、加拿大和西班牙等发达国家，电力公司的执行官们将业务外包看作一种获取最佳实践、形成虚拟规模、解放劳动力、优化资产使用、同时有效利用闲散资金的方法。在诸如中国和印度等发展中国家，电力公司的执行官们将外包视为实现管理经验学习跨越、节省在所谓的非核心基础建设方面投资分流的方法，从而能够集中精力投资建设发电或输配电的核心能力。战略性并购作为高绩效的重要检验标准，采用并购策略会面临资本的限制，特别是在低息时期。追逐高风险、高回报，孤注一掷以谋求增长的策略在这些时期十分诱人，那些时期同时也是金融危机最严重的时期。收购方应当谨慎地搜寻正确的收购对象，不宜操之过急。世上没有通用而完美的收购策略，大部分针对整个公司的兼并和收购分为两类：作为投资组合的价值型并购或者能够形成规模效应或整合价值链的互补型并购。成功的收购依赖一系列要素。第一，详尽的尽职调查必不可少。历史上保留至今的电力公司的收购记录相当混乱。价值高估非常常见，因为收购者系统性地高估了协同效应的价值同时抬高了收购溢价。另一部分市场进入者则通过高价争取客户源以竭力追逐规模效应。第二，公司需要清晰的战略并明确如何创造价值。第三，需要极强的兼并后整合计划和积极的投资组合管理。初露端倪的战略模型埃森哲相信：未来高绩效的电力公司必然采用两个基于前述要素的宏观策略。1.区域性整合策略这些电力公司要么专注于传统的水平价值链上的一环（发电、输电、配电或客户服务）；要么采用纵向一体化的战略。在其选定的细分市场，他们会采用区域性整合策略，追求占据主导地位的市场分额，强调在专业领域的深耕细作、获取可持续的市场地位和市场效率。2.整合投资组合策略第二种高绩效模式被按功能和地域划分，兼有管制型业务和非管制型业务的电力公司所采用。他们面临的挑战是如何动态地管理其资产组合，持续地平衡和优化资产的风险/回报结构。在管制条件下，创造和管理股东价值绝非易事。电力行业中的微小变化将时断时续并会继续改变整个行业的形态。最佳电力公司的执行官们不会简单被动地应对变革，他们将主动地引领变革。9构想电力行业的明天——电力企业在未来会发生怎样的变化？从美国加州发生能源危机，纽约、欧洲接连发生大停电事故，到最近由于石油，煤炭价格上涨引起的电价上涨，国内的电力短缺，电力行业越来越受到各方面的瞩目。未来的电力企业会如何继续发展也成了众多业内人士和企业家讨论的话题。更为重要的是，伴随着技术发展的巨大飞跃，今天的电力企业正在开发出许多以往难以想象的新产品——声音、图像和数据的交流，并进而通过与用户双向交流而拥有其他众多商业机会。其中，后一种趋势可以被证明具有最重大和深远的意义。未来的电力企业有可能成为一种掌控与家庭或企业连接的力量。只要管制政策允许，具备竞争性业务的电力公司会通过自己的渠道提供尽可能多的产品和服务以获取最多的收入，进一步解除管制的推行就为这种可能创造了条件。到目前为止，这种趋势一直显得发展比较缓慢，但其进程将会加速。进一步深入探讨，如果像很多人预测的那样人类进入一个“氢能时代”，那么未来的电力行业发展变化将远远超出今天我们所知道的一切。更为相关并可能给电力行业带来困扰的是，在一些情景下，每户家庭和企业可以利用单独的氢能装置自行供电和供热。电力企业，凭借他们对燃料和配件的专业技能，将主要从事氢能装置的维护和提供设备及备件