连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备

§3连锁企业组织结构与职务设计案例引入一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。6年来，D公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。案例引入作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。案例引入管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。案例引入管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”案例引入坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”案例引入高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。案例解析任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？分析:公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多角化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制的组织结构。§3连锁企业组织结构与职务设计§3.1连锁企业组织结构§3.2连锁企业组织结构模式§3.3连锁企业职务分析概述§3.4连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书§3.5连锁企业职务评价案例导入:谁的过错有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到了。这男孩非常失望，在担心明天穿不上这条裤子的心情中入睡。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，她也把裤子剪短了一点；妈妈回来或同样把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现这种没有组织分工和管理的活动所造成的后果。这个故事形象而有深入浅出地说明了组织分工管理的重要性。由上述事件可以看出，任何组织活动都需要分工管理，明确工作任务，确保没有多余的环节，才能使组织活动有效运转。在没有组织分工管理活动时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能相互抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。010920130203（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。人由骨头决定形体，组织由结构决定。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。连锁企业组织结构3.13.1.1组织结构及连锁企业组织结构0109201302031.组织结构含义组织结构（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。0109201302032.连锁企业组织结构概念连锁企业组织结构是指连锁企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。连锁企业组织结构3.13.1.1组织结构及连锁企业组织结构3．组织结构设计(1)组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。(2)组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。3.1.1组织结构及连锁企业组织结构4.组织结构设计的具体内容(1)劳动分工。(2)部门化(3)授权。(4)管理幅度和管理层次。1.任务目标原则2.专业分工与协作的原则3.统一指挥原则4.权责对等原则5.有效管理幅度原则6.集权分权相结合的原则7.有利于人才成长和合理使用原则8.经济原则9.稳定性与适应性的原则§3.1.2连锁企业组织结构设计原则010920130203§3.1.3影响连锁企业组织结构设计的因素企业规模与所处的发展阶段技术外部环境战略1.围绕企业的目标进行组织结构设计2.设计组织结构要做好各功能块的整合3.设计组织结构要考虑组织的自由度4.组织结构的设计要注意处理好各部门之间的自然界面5.组织结构的设计必须要注意组织系统的封闭性§3.1.4企业组织结构设计注意的问题010920130203案例公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。诊断分析：1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。2：公司组织结构不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，职工考评随意性较大，3：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。根据诊断出的问题，提出解决方案010920130203解决方案：针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。效果：在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放心的出去旅游，休假。§3.1.5连锁企业组织结构设计工作流程开始经营目标与确定主导业务流程确定管理层次与管理幅度以主导流程为基础划分职能部门设置辅助职能部门确定各部门之间的关系编制组织结构手册验证与调整结束3.1.6常见的企业组织结构类型1．直线制图1-1直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班长班长班长班长班长班长1．直线制(1)特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。(2)优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。(3)缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应。2．职能制图1-2职能制组织结构图厂长车间主任车间主任车间主任班长班长班长班长班长班长3.直线职能制图1-3直线职能式组织结构图总经理销售部工程部人事部财务部一分公司四分公司三分公司二分公司生产部4．事业部制图1-4事业部制组织结构总经理职能部门职能部门职能部门事业部事业部工程会计销售工厂工厂事业部生产工厂职能部门5．模拟分散管理制（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。。（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。（3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。6.矩阵制图1-5矩阵制组织结构图厂长职能部门职能部门职能部门车间车间A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人7．多维立体制专业成本中心产品利润中心地区利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5地区1地区2地区4地区3生产销售技术财务产品事业委员会市场调研生产部销售部技术部财务部市场调研部专业成本中心产品利润中心产品事业委员会事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5董事会总经理总经理办公室市场总监运营总监财务总监行政总监门店发展部门店运营部财务部行政部人力资源部市场开发部配送中心审计部区域经理1区域经理2区域经理3区域经理n股东大会监事会顾问团综合部工程部商品采购部门店一门店n门店二门店一门店n门店二门店一门店n门店二门店一门店n门店二§3.1.7连锁企业的组织结构模型连锁企业直接管理模式组织结构图连锁超市门店组织结构图门店长柜台长质量管理组综合管理组进货小组验收小组商品大类组长1商品大类组长2收银小组财务统计小组安保小组投诉处理商品大类组长n理货员导购员理货员导购员理货员导购员进货员验收员收银员会计保安员保洁员3.1.8组织结构图的制作制作图表时应考虑以下几个问题：(1)图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。(2)简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。(3)名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不充分的，要尽可能说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。(4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。(5)职务。在一个矩形