宜家对供应商的绩效考核

物流论文宜家对供应商的绩效考核供应商绩效评估一直都是供应链管理的重要课题，企业中的采购部门必须定期的评估供应商的绩效，以期望供应商能够达到企业的需求。宜家公司简介：宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐。宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式。宜家对供应商的选择也是十分慎重的。除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF)。实木的原产地必须明确。供应商必须能够清楚陈述木材来自哪个国家、哪个地区。实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。宜家对供应商的基本要求就是：能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料。相关资料至少存档12个月。假如供应商另外存有未达到宜家最低标准的木材，则他们必须能够出据文件资料，证明如何将这些木材与宜家的产品分别存储。必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估。所以，面对庞大的供应商队伍，如何对供应商进行有效的绩效考核显得尤为重要。一．绩效考核目的宜家对供应商进行绩效考核供主要目的是加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。建立供应商的自主管理意识,交货的绩效提供采购单位作为新零件/物料采购的参考，提高品质。供应商的绩效考核同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础，和供应商取得更好的管理协调，创造彼此的利益。二．供应商绩效考核的基本原则(1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。(2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。(3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。三.适用范围供应各类零件或物料的供应商。四．各部门职责3.1物资采购管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购部；负责对绩效考核结果评审，制定考核应用方案；3.2采购部负责供应商日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出及取消供货资格等方案需报物资采购管理委员会批准；3.3采购部负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据；3.4质量部负责按月度向采购部提供供应商外反馈率绩效评价数据；3.5安技环保部负责按月度向采购部提供供应商职业健康安全环保绩效评价数据；3.6服务支持部负责按月度向采购部提供自行服务供应商服务绩效评价数据；3.7制造技术部负责按月度向采购部提供供应商包装要求绩效评价数据；3.8财务部负责按月度向采购部提供成本绩效评价数据；3.9分厂技术质量室负责按月度向采购部提供供应商一次交验合格率和内反馈率等绩效评价数据；3.10分厂生产物流室负责按月度提供采购物资的到货及时性和订单执行率绩效评价数据；负责按月度提供配送物资的配送准时性绩效评价数据；负责按月度向采购部提供配件订单执行率等绩效评价数据。四．供应商绩效评价考核1.供应商选择的长期标准评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、是否与公司有相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。（1）.供应商的财务状况是否稳定。一般企业不容易判断一家供应商的财务状况，但是可以利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果，观察其所拥有的资产和负债情况；通过损益表，考察供应商一段时期内的销售业绩与成本费用情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务比率，以观察其现金流动情况、应收应付账款状况、库存周转率、获利能力等。（2）.供应商内部组织与管理是否良好。供应商内部组织与管理关系到日后供应商的服务质量。供应商内部组织机构设置是否合理影响着采购的效率其质量，如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互相矛盾而影响到供应活动能否及时地、高质量地完成。另外，供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个因素。如果供应商的高层没有将买主视为主要客户，在面临一些突发状况时，就无法取得优先处理的机会。此外，还可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况，看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。另外，也可以参照供应商同行业之间的评价及所属产业的地位。对客户满意程度的认知、对工厂的管理、对采购原材料来源的掌握、对生产流程的控制等，也是评估供应商内部管理时的指标。（3）.供应商员工队伍状况是否稳定。供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标，若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，相反也可能显示出供应商无法吸收新员工的加入，而缺乏新观念、新技术的引进。另外供应商员工的工作态度及受培训的水平，也会直接影响产出的效能，这些都是可以在现场参观时观察到的。2.供应商绩效考核的准备工作要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。3.考核内容为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与考核的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去。评估供应商绩效的因素主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。(1)质量指标供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。此外，有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否使用和如何使用SPC(存储程序控制法)于质量控制等也纳入考核，如供应商是否通过了ISO9000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件，如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。对于质量指标，可使用KPI考核方法(2)供应指标供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素。其中最主要的有：准时交货率；交货周期，即自订单开出之日到收货之时的时间长度，以天为单位；订单变化接受率，这是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反映快慢及库存大小与状态(原材料、半成品或成品)，后者主要取决于供应商的反应、库存(包括原材料与在制品)大小及因减少订单带来可能损失的承受力。(3)经济指标供应商考核的经济指标总是与采购价格和成本相联系。与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次。此外，经济指标往往都是定性的，难以量化。(4)支持、配合与服务指标同经济类指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次。相关的指标有：反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。4.考核方法（1）360度绩效考核：考核的主体是很全面的，包括上级，下属，同级和外部考核者，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。而对供应商进行360考核，可选取几个相关性较大的部门，以及供应商自身进行综合考评。总分=采购部的分*40%+技术部*30%+财务部*10%+供应商*20%（2）KPI考核方法：它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。（3）建立评分卡：针对其重要指标，设立评价卡，方便进行考核，更简明化。举例说明:项目评定内容扣分指标实际扣分考核部门Q质量绩效评价（100分）一次交验合格率超标在0-20%内3分厂技术质量室一次交验合格率超标在20%以上5分厂技术质量室内反馈超标在0-20%内3分厂技术质量室内反馈超标在20%以上5分厂技术质量室外反馈超标0-20%内5质量部外反馈超标在20%以上10质量部因质量问题被柳工通报，通报定为分厂级（III级），每次10分厂技术质量室因质量问题被柳工通报，通报定为公司级（II级），每次20质量部因质量问题被柳工通报，通报定为事业部级（I级）取消供货资格质量部未按时回复《纠正措施和预防措施活动表》，每次5分厂技术质量室《纠正措施和预防措施活动表》整改无效5分厂技术质量室不回复《纠正措施和预防措施活动表》10分厂技术质量室提交产品质量改进方案，每延迟一天10分厂技术质量室实施产品质量改进方案，每延迟一天10分厂技术质量室擅自变更产品主要原材料/主要产品特性或尺寸20采购部未能按柳工要求在规定期限内对过程质量控制整改到位10分厂技术质量室未执行柳工发出的变更通知，每次10质量部提供的产品以次充好，每件10质量部提供的自检报告弄虚作假，每次10质量部擅自转移柳工产品供货资格，一次20采购部合计S服务绩效评价（100分）开发新产品，未按要求提供必要的计划/图纸/技术标准/报告等，每延迟一天10采购部废品处理，自通知日起，天津地区供应商超过3个工作日/非天津地区供应商超过7个工作日未处理废品，每超过一个工作日，5分厂生产物流室三包配件发运未在48小时内实现，每次5服务支持部接到自行服务通知，未及时响应，每次10服务支持部全年三包赔偿率达不到100%规定10质量部柳工配件公司是柳工配件渠道总经销商，违反规定擅自在柳工渠道内做配件销售的，每发现一次10采购部配件供货不及时，每次10分厂生产物流室不按要求佩戴劳保用品进入工作区域，每次5安技环保部无证操作特种设备，每次20安技环保部有证但未经我公司授权操作特种设备，每次10安技环保部违章停车占道/在禁区吸烟/未经允许拍照/不参加柳工组织的安全培训/违背柳工其他管理规定，每次10安技环保部损坏柳工财物，如道路/设施等，每次10安技环保部不遵守柳工安全管理规定，经说服教育仍不改正的。取消供货资格安技环保部沟通柳工包装运输信息，每延迟一天5制造技术部未按柳工包装要求送货，每次10分厂生产物流室未正确填写柳工《送货清单》，发生一起5分厂生产物