铁通公司财务集中管理模式研究

1铁通公司财务集中管理模式研究1.引言1.1研究背景随着中国的和平崛起与现代化、国际化进程不断深化，无论是国家还是企业集团都意识到了提升软实力的重要作用。对于企业集团来说，软实力的一个重要组成部分就是企业管理制度建设，拥有强大的软实力是拥有强大核心竞争力的重要前提。在构建企业集团软实力方面很多大型企业集团都审时度势，做了大量的思考和不懈的努力，其中财务集中管理因其扎根于牢固的网络架构，符合世界科技发展主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率而备受瞩目。中国加入WTO后，中国企业更加深刻感受到国际化浪潮，在这样的背景下，中国企业集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟，以母子或总分公司制为基本结构的企业集团成为最具特征的一种组织形式，但这种形式的企业集团也面临着信息壁垒、决策滞后等一系列大企业综合症。于是，各大企业集团开始对集团管理体制，尤其是财务管理模式进行了探索实践。在世界500强企业中，实施财务集中管理的已经达到了80%。摩托罗拉将其在亚太地区14个国家的财务服务，包括总账、应付应收账款的处理都集中在中国天津开发区，实行车间式的流水作业，同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付。我国政府对企业财务集中工作非常重视，国务院国有资产监督管理委员会在《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》（国资发评价[2005]281号文件）中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力”。2007年7月，国资委在湖北三峡召开中央企业信息化与财务集中管理经验交流会。会上，三峡总公司做了财务集中管理的专题报告，内容主要是公司为了适应业务战略转变需要，根据公司集团化管理架构，以资金集中管理为核心，以统一的财务信息系统为技术平台，以执行《新会计准则》为切入点，按照国资委履行出资人监管职责的统一要求，构建“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的集团公司财务集中管理体系，实现集团公司资金收付、会计核算、资产管理的集中统一，提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力，防范财务风险。无独有偶，中国石油天然气股份有限公司也介绍了大型跨国石油企业高效集中的资金管理体系产生的背景，以及本企业资金集中管理克服原有分权体制弊端，为改革企业管理体制、适应激烈的国际竞争和资本市场要求、实现公司可持续发展、适应企业发展和资金管理业务迅速增长，实行资金全额集中、收支两条线的做法。中国工商银行继2005年成功在城市分行和二级分行实现财务集中后，该行又在国内同业中率先实现了将财务集中到一级分行和直属分行，实现了总行和一级分行(直属)对所辖机构全部财务事项的统一管理。从发展趋势看，大型央企实行财务集中已经是历史的必然。中国铁通在财务集中管理模式的创新方面进行了一系列有益的探索，在产权关系、全面预算管理、资金集中管理、会计政策和财务报告、外部审计、内部控制、财务信息化建设等方面进行了实践，成效显著。在此基础上，进行全面的、完善的、更深层次的财务集中管理，2是铁通公司面临的新的课题。1.2研究现状随着国有企业改革的深入，财务制度改革成为深化改革的一个重点和难点。近两年来，有关财务制度改革和财务集中管理的专著及论文陆续出版。这些出版物主要有两种类型，一种是进行理论研究的，主要是从我国传统的财务管理制度的缺陷出发，寻求能适应社会主义市场经济体制的现代化的财务管理制度，因此大家均提出要实行财务集中管理。另一种类型的论文是进行实务研究的，主要是联系某一个企业，提出关于财务集中管理改革的具体方案和措施。此类型研究主要侧重于解决实际运作中的问题，比如摩托罗拉、中兴、移动等的财务体制改革等。摩托罗拉:据了解，1999年摩托罗拉公司在天津成立了“亚洲财务结算中心”，伴随公司业务规模不断扩大，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉公司全球60%的公司间业务，正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心后，该中心已经承担起公司90%的全球应付账款业务、80%以上的公司间往来业务、80%以上的旅行和费用报销业务、70%以上的固定资产业务。中兴通讯:“降低成本是构建财务共享中心的主要缘由。”中兴通讯有关人士介绍说，中兴通讯2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。目前ZTE中兴SSC业务已经从股份公司扩展到集团范围，从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务；为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供了全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。1.3研究方法本文从我国传统的分散管理制度的弊端入手，通过对比，凸显财务集中管理制度的优越性，进而研究在铁通公司实行全面的、完善的、更深层次的财务集中管理的新途径与方案。本文综合运用了系统分析、数据分析、归纳、推理、比较及案例分析等。1.4创新性从研究的深度上来看，多数研究成果是针对内部制度控制、资金控制、预算控制、外部审计等角度进行财务控制和财务集中管理的研究。本文在此基础上，通过实证分析，深入研究了更深层次的控制，即从信息控制的角度，进行集中核算管理。在方案的设计上，多数研究成果是进行了方向性的论述。本文在其他研究经验的基础上，通过对中国铁通财务集中管理现状的研究，结合其自身的特点，设计了详细的方案，达到了研究成果的可操作性。1.5研究内容和研究结构本文沿着目前企业集团传统的财务管理模式存在哪些问题（现状），引出解决问题的措施是进行财务集中管理，并对财务集中管理的优势加以简要论述，然后进一步分析中国铁通进行了一些有益的财务集中管理（现状），在此基础上，提出构建铁通公司财务集中管理模式。即“十二项统一”。2.财务集中管理优势对比分析分散管理模式下，各分公司财务分别管理，因此无法整合资源和信息，阻碍了集团目标的实现。要改变集团财务管理模式，实现集团的整体战略，采用财务集中管理模式势在必行，由集团统驭整体财务资源的配置与融通，为更好地提高市场应变能力从财务上提供有3效的支持。2.1财务分散管理模式的弊端分散管理模式下，各分公司财务分别管理，因此无法整合资源和信息，时常发生预算与实际支出的差距过大、资源浪费等问题，且财务资金管理中的问题日愈突出，财务风险显露，给集团层面的财务管理带来了难度，阻碍了集团目标的实现。其表现主要有以下几个方面:2.1.1全面管理缺失集团在财务管理上过度分权，缺乏一致性，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排，使得各分公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，更导致了集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。2.1.2资金管理松散集团各分公司有大量存款资金闲置在多个银行的众多账户内，又从多个银行贷入大量资金，造成资金使用效率降低、资金成本增加，集团无法对资金流动实施有效监控。其次，集团内部交易由银行处理，产生大量的资金在途、三角债务和相互拖欠，形成高额的财务费用。再次，融资能力较弱，因集团各分公司都是单独向银行融资，使得财务状况较差的公司难以获得借款，即使经营较好的公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件。最后，由于缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，致使公司经营者难以实施有效的管理、监控和决策，集团在运营中隐藏着巨大的资金风险和经营风险。2.1.3会计核算失真由于集团各分公司采用不同的会计政策和核算标准，使得分公司间业绩不具有可比性，造成了业绩考评的难度及不客观性。另一方面，各成员公司受内部控制和财务人员业务水平的影响，会计核算水平参差不齐，核算方面随意性较大，预提费用该提不提，待摊费用应摊不摊，成本费用随意窜列，致使账实、账表不符，在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性等方面难以保持一致，导致会计信息失真。2.1.4报表信息失真集团各分公司由于受业绩指标等影响，在财务报表上报前对有关数字进行了必要的粉饰，导致帐表不符，不利于集团进行分析、决策。2.1.5预算管理困难集团各分公司内部的预算体系各不相同，且随意改动，使预算成为摆设。集团无法建立有效的预算管理体系，事前计划乏力，事中缺少控制，事后监督在实质效果上基本等同于走过场，给财务管理带来了极大的风险。2.1.6信息披露迟缓集团各分公司由于内部交易受地域影响难以及时对账，信息不能及时披露。集团各公司报表编制需要一到两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月时间，再加上关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露，造成信息披露严重迟缓，且信息质量不能够得到保障，不利于集团对各分公司实施有效控制。2.2财务集中管理模式的优势要改变集团财务管理模式，实现集团的整体战略，采用财务集中管理模式势在必行，由集团统驭整体财务资源的配置与融通，为更好地提高市场应变能力从财务上提供有效的支持。哈萨克斯坦有丰富的电力能源，就目前电能生产速度而言，不仅可以满足本国的需求，4在未来的一段时间还可以大量向国外输送。哈萨克斯坦国土面积约占全球的1.8%，却拥有世界探明储量矿物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然气。鉴于哈萨克斯坦如此丰富的资源，其相关电力部门已经充分意识到，有效的管理将对资源的高效开发和电力企业运作发挥重要作用。财务集中管理成为其必然选择。1992年，哈萨克斯坦能源部改组为能源与燃料资源部，负责管理能源相关事务。哈萨克斯坦国家电力能源公司承担电力生产、输送、分配和销售任务。为强化财务管理工作，哈萨克斯坦国家电力能源公司引入了财务集中管理的思想和方法，形成了纵向一体化的财务管理模式。该公司通过这一模式，对各部门的电力规划、预算审核等进行了有效的控制，使建设资金得到了合理配置。财务集中管理的实施，避免了重复和不必要的电力投资建设，使资金的使用更加严谨、安全，为企业长远发展奠定了扎实的资金基础。该公司对于发电设备的安装、维修、电力设施的建造等进行了有效的财务控制。财务集中管理的实施，提高了资金的使用效率，杜绝了电力建设过程中的浪费现象，确保资金用在最需要的方面。2.2.1确保正确决策企业集团的战略决策往往会引起集团若干方面的较大变化，这种变化需要有较强的财力支持作为保证，需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制。财务会计信息是集团进行经营决策的重要依据，通过财务部对财务实施集中管理，确保了集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻与执行，确保了集团财务会计信息的真实性和有效性，从而有助于集团做出正确的经营决策，使集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理。2.2.2强化资金控制采用财务集中管理模式，对各分公司的资金进行统一规划，由集团财务部下设资金管理部统一开设银行账户，集团的整体偿债能力得到加强，可以较容易地筹集到所需资金，发挥集团资金整体的规模效益，强化资金控制，实现对分公司资金的有力控制和有效运转，最有效地使用集团的存量资金，从而提高集团的整体信用和筹资能力，提高资金使用效率，降低资金使用成本。2.2.3提高核算质量实行财务集中管理后，统一了财务核算方法、编制基础、会计政策、报告日期、报告程序等，减少了工作中的盲目性和人为捏造会计事实、篡改虚报收入利润的情况，不仅能对外提供完整可靠的会计信息、加强了财务信息沟通、降低了财务费用，而且还增加了财务人员互相交流和学习促进，提高了财务人员队伍的整体素质。2.2.4降低运营成本在实施集中管理前，每个分公司都设置了岗位，存在着有的工作量不饱满的现象。而实行集中管理后，对部分岗位进行了合并，岗位减少了三分之一以上，提高了集团的经营效益。财务集中办公节约了大量的办公设备费用支出。另外，收入和支出行为由财务核算中心进行统一审核、统一核算、强化监督，加强了对成本、费用支出的监督和控制，提高了资产的使用效率，