集团公司规范化管理与体系化建设XXXX11123

1段磊博士2012年11月IPMA项目管理专家，汉哲咨询集团首席专家北京大学人力资源管理与开发研究中心咨询部主任中国企业联合会管理咨询委员会理事集团公司规范化管理与体系化建设2目录一，规范化管理与体系化建设的意义与价值二、集团与母子公司管理的特点三，组织管控体系设计四，公司治理体系的设计与运行五，组织功能分析与组织设计六，制度管理与流程优化七、课程小结3亨利.福特的故事农场主的儿子，自幼爱好机械和制造，13岁第一次看到蒸气机T型车－地地道道的农民车1910年，流水线之前的汽车业：728工时－12.5-1分钟－10秒钟1914年，4700－360，1家/1.3万人－299家/66万人－26万辆追求－高度组织、精密、专业化的现代工业不允许设计上有任何多余的部件只要黑色1924，通用多品种策略，自动排挡、液压刹车，4门，六缸不听销售人员警告，连续降价，利润率迅速降低长达20年的对任何转换经营策略的建议的压制谁也不能动他的T型车，生命的一部分对工程师的样车，对老朋友，对他的儿子（1929）6缸车上马－7年以后，液压刹车－14年以后1946年让位，月亏损1000万美元本人60％股份，其他为家族成员，没有董事会，没有制约1956年上市，再也难续20年代的辉煌4康柏的故事1982年，两个创办人，计算机专家凯宁，风险投资专家罗森高科技、高质量、高价格、高服务；5年，10亿；8年，35亿，企业成长的世界记录；80年代末，技术成熟，行业转向生产制造销售,DELL；1991年，首度亏损，必须改变策略，凯宁不承认经营策略有问题，反而要追加投入，研制更高层次产品，不承认1000美金能造出品质优良的电脑员工的反对、组织结构的不适应、合作伙伴的反对，生产低价机的动议被多次拒绝；与福特不同，组建时就设立了董事会及工作制度罗森有股份、熟悉行业与公司、董事长，有能力、手段1990年，率两下属秘密调研，亲手装机、测试召开会议，把样机拿到董事会，13小时辩论，罢免凯宁成立了专门分部，转产计划成功；98年310亿得与失。（公司、个人）对比：王安，1992年破产1999年董事会12个董事，11个是独立董事5故事告诉我们什么？在企业的经营与发展过程中，环境时刻在发生变化；在环境发生变化的关键时刻，不能、也不可能把企业的安危与兴衰系于某一个天才经营者的智慧；必须要有一个有权力、有智慧、随时关注企业运营的组织，在关键时刻发挥卓越的决策能力，控制企业的方向；这个组织不是上帝派来的，而是机制所创造的，这种机制就叫做－组织管理。6目录一，规范化管理与体系化建设的意义与价值二、集团与母子公司管理的特点三，组织管控体系设计四，公司治理体系的设计与运行五，组织功能分析与组织设计六，制度管理与流程优化七、课程小结7什么是集团？8一，集团的概念（1）集团（百度百科）：集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体。指多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟。（2）公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般把出资的母公司称为“某某（集团）公司”。•此处的“集团公司”，说的是最上面那家出资的母公司，不包含下属各个分公司，子公司。（3）集团化运作：•多个关联企业在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系、协同运作的方式叫集团化运作。不管是不是正式注册的集团，都可以进行集团化的紧密协作型运作。•集团化运作尤其对有若干分公司、外派机构的企业有重大意义9常见的集团模式有哪些？10二，集团化运作的几种模式母子模式——母公司-子公司模式总分模式——总部-分公司模式事业部模式——总部-事业部模式联盟模式——集团-外围公司模式11集团化运作的效益何在？12集团在管控体系中的作用1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择•侧重于最为重要的成本/价值驱动因素•强化对现有业务的改进•例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric•扩大业务的规模或市场份额•全球化,兼并,结盟•例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric•创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式•组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场•例子:3M,ABB，海尔•发挥总部的特别的能力/技能•在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力•例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)•业务/资产的买卖•“专业从事企业买卖•例子:Hoechst(demerger),KKR13三，集团化运作的直接收益举例：•在中国注册为集团的一个显著的利益：银行给予授信时，较看重整个集团合并报表的总额，但其实，母公司在不同子公司出资比例往往并不多，就能拥有合并报表的权力，但母公司实际所出资金额和所对应资产并没那么高。•当然，集团内部若干事项集中操作，比如集中采购，营销，资金管理，资源共享，这类协同效应也是企业注册集团的一个最大的动机。但其实不成立集团，也可以实现这类操作。只不过集团成立后，信誉，形象更好，给以上操作提供了便利而已。•转移支付：不同子公司，税率不同，集团将税率较高的子公司本该赚到的利润，通过内部交易，低价卖给内部的另一个税率较低的子公司，实现利润转移，避税目的•注册为集团，合并规模大，使政府会优先给予若干优惠政策。143.1规模效应的驱使1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台可以主攻高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资难题等。（国美和苏宁的案例）2、对银行贷款的规模信用。规模大的集团利于取得银行的信任，在取得贷款上相对更容易；集团内各个企业相互担保，降低银行贷款难度。153.2协同效应的驱使1、提高产品重复开发利用，获取多层次利益。一次开发，多次利用，多层次利润获取，降低单位开发成本（迪士尼案例）2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。16迪斯尼·强大的利润乘数效应股东大会社会事务部财务部CEO法律事务部人力资源部政府事务部好来伍音像公司布拿威斯塔音像公司布拿威斯塔戏剧公司迪斯尼音像公司巴黎迪斯尼乐园主题公园事业部电影制作事业部消费者产品事业部传媒业务事业部东京迪斯尼乐园佛州迪斯尼乐园迪斯尼度假俱乐部ABC传媒集团迪斯尼广播公司米麦克溪电影公司ESPN广播公司布拿威斯塔电视台审计委员会提名委员会运作委员会新酬委员会资金运作部迪斯尼玩具公司迪斯尼图书公司布拿威斯塔游戏中心迪斯尼网上商店董事会子公司………………173.3结构效应的驱使1、享受税收优惠。成立集团最大的现实收益是，不同子公司，税率不同，集团将税率较高的子公司本该赚到的利润，通过内部交易，低价卖给内部的另一个税率较低的子公司，实现利润转移，避税目的2、产业组合的优势。可以充分利用宏观经济政策变动给单一产业带来的影响，达到产业优势互补，东边不亮西边亮的效果（和记黄埔案例）1894年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务打群架式的发展---和记黄埔产业组合厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎厎厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的每个产业板块最少培育一个融资平台12345产业组合管理原则193.4影响力效应的驱使1、大而不倒。大企业关系着当地影响、税收以及劳动力就业，为了维护社会稳定，政府更加不愿意大企业倒闭2、信用效应。外界自然对大企业赋予更多的信任，从而在许多方面占便宜20中国背景下集团企业的成长？21四，中国企业集团发展模式1，抓住中国宏观经济的发展红利2，抓住区域经济的发展红利3，理解政府职能，服务政绩22发展模式之一：抓住中国宏观经济发展红利1、改革开放30年中国宏观经济周期2、产业发展红利3、国进民退与民进国退复星集团案例23复星集团发展案例复星集团医药板块房地产开发钢铁板块矿业板块零售板块战略投资板块24发展模式之二：抓住中国区域经济发展红利1、大北京地区的发展2、中西部产业转移区域3、省部对接与央企瘦身25发展模式之三：理解政府职能，服务政绩1、中国的大政府、投资型政府2、政府的政绩要求、民生要求3、折子工程，项目企业化运作泛华建设的两商战略26泛华建设“两商”模式27一，集团化发展面临的难题1、规模化发展带来的难题：人多事多资产多、风险多2、多元化发展带来的难题：养了孩子谁来管？3、产权多元化带来的难题：各产权主体对企业要求不一致4、跨地域发展带来的难题：TCL并购汤姆逊的难题5、人才管理失控带来的难题：南航案例28目录一，规范化管理与体系化建设的意义与价值二、集团与母子公司管理的特点三，组织管控体系设计四，公司治理体系的设计与运行五，组织功能分析与组织设计六，制度管理与流程优化七、课程小结29什么是管控？30最完整的管控概念：所谓管控，是利用多元化的管理手段，构建完备的管理构架，明确各层级、职能的工作程序、标准、责任与权限，促进各项经营活动依法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。一，什么叫管控31一，什么叫管控最本质的管控概念：非接触性管理。通过影响他人的行为来实现管理目的最通俗的管控概念：母公司对子公司的干预行为的总和、总公司对分公司的干预行为的总和32集团管控的作用？33二，管控的作用1、使集团整体能够朝着一个方向—集团战略方向而努力2、母公司集中重大事项，达到事半功倍的效果3、在母公司主导下，各业务单位协同作战（国美案例）34集团管控的难点？35三，管控的难点一，子公司不愿意被管（河北港集团、华菱集团案例）二，总部没能力管1，业务越来越复杂2，子公司运作越来越精细3，子公司内部跑冒滴漏点太多36现实中企业经常采取的管控之道？37四，目前，母公司管住子公司的几个办法——人治管控人格魅力+行政手段法（人治，行政）人际关系，人格认同低信任成本灵活的调节38五，目前，母公司管住子公司的几个办法——法制管控治理法(做好出资人）民营、合资公司用的多前提：信赖职业经理人39六，目前，母公司管住子公司的几个办法——制度管控分权界面+奖惩机制（定规矩，控制）说清楚母公司管什么，子公司管什么对绩效的追求和奖惩40一、集团管控整体解决方案架构治理控制集团战略宏观管理集团管控整体解决方案组织41多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权程度集团领导的管理要求财务型管控战略型管控操作型管控管控模式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权1.1、管控模式选择的依据421.2，管控子体系选择原则----管控宽度选择首先进行管控宽度选择---母公司到底应该选择哪些管控职能--子体系进行集中管控---就是我们常说的管什么•目前该职能(子体系)是否得到集中管控•理想管控模型是否需集中该职能•标竿企业是否有此项职能•集中此职能所需的能力和资源•此职能的集中可能导致的弊端•需要集中该职能的紧急程度和重要程度•该职能的集中是长期性战略还是短期措施•除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能?常见管理类子体系常见业务类子体系常见辅助类子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控信息管控审计管控资产管控供应链管控研发管控431.3,管控子体系选择原则----管控深度选择再次进行管控深度选择---每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能----就是我们常说的管到什么程度•该职能(子体系)理论