高级管理学第二讲企业间组织形态

第二讲企业间组织西南财经大学工商管理学院徐宏玲2012.秋季•2.1企业内组织体制、市场体制、企业间组织体制•2.2企业间组织的组建方式•2.3企业间组织的组建活动•2.4企业间组织的基本形态例如网络产业带来的挑战•一些工厂化时期的传统组织问题（譬如：我的工作岗位在哪里？我每天的基本工作是什么？什么时候可以正式开展工作？谁将对我的工作进行年终评估？）正面临严重的挑战。马克西姆（1992）说，“我们刚刚开始探索后等级时代的组织方式，目前尚不知道它将是什么样的组织”.2.1三种组织体制1、企业内组织体制2、中间性组织体制3、市场体制由本企业自己组织生产成立独立法人企业进行生产将研究成果作为“投资”与人合资生产将成果转给他人生产，从收入中提分成按议价或竞价方式一次性转让出去HNUM不相关⑤子公司⑥关联公司⑨完全独立部分相关③新工厂④事业部⑧外协强相关①原车间②新车间⑦下承包重要一般不重要战略重要度多种经营业务的联结关系类型业务关联度U/MHN市场体制中间性组织体制企业内组织体制创新业务的组织模式选择72.1三种组织体制1、企业内组织体制：科层制、金字塔型组织•协调机制：行政职权（指挥、命令、控制）•主要缺陷：内部机构庞大不利于利用社会资源灵活性差、退出成本高82、市场体制–协调机制：价格–主要缺陷：市场本身的问题：搜寻成本、交易合同费用、通货稳定性信息不对称问题：交易前（二手车的买主）交易后的道德危害（如骗取保修、保险的行为）资产专用性的限制2.1三种组织体制93、介于市场体制与企业内组织体制之间的中间性组织体制——企业间组织–相关名称：HybridQuasi-firmSpider’swebNetworkstructureVirtualcorporationHolloworganizationModularorganization–协调机制：产权参与或长期契约（互利、沟通、合作）–基本特点：组织的虚拟化与边界的模糊化2.1三种组织体制10交易关系的几种体制安排•产权关系安排（兼并、收购、合资、少数投资）产权关系•等级制安排（通过等级制度控制交易）企业内组织体制企业间组织体制11•无产权关系的契约安排（平等的契约伙伴关系）•市场交易（在公开市场上交易由价格机制来控制）企业间组织体制市场体制122.2企业间组织的组建方式•产权关系方式：全资、控股、合资(JV）、参股•非产权关系方式：Coordinatedcontracting：外包subcontracting共同制造co-making联合开发R&DconsortiaCoordinatingrevenuelinks：特许经营franchising许可证交易licensingN型H型131、跨界活动(BoundarySpanning)•为了对将来能正确预测，企业经营者必须取得重要的环境信息..•与组织外取得接触、产生影响的各种实务上的活动，都可称为跨界活动(Boundaryspanning).–如设法对重要关系人(stakeholder)给予回应以及影响其认知.–凭借着外在环境信息，管理者能作出较佳决策来适应环境的变化.•愈多管理阶层从事跨界活动，愈能提高整体决策的质量.2.3企业间组织的组建活动142、跨界角色(BoundarySpanningRoles)•环境侦察：是一项重要的跨界活动(boundaryspanningactivity).–例如阅读经济贸易期刊，参加商展…..•守门人(Gatekeeping):跨界人员的一种，决定信息的流入与流出.•联盟关系:全球性的组织间联盟关系可促进资源有效运用.–管理者因此能成为变革的推动者(agentsofchange)，对环境产生影响力.2.3企业间组织的组建活动152.4企业间组织的基本形态•1、形态描述：在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干独立经营单位，通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。Employeesinvolvees•2、形态表现——企业间关系网络16网络型组织结构示意图3.关于组织间关系形态的分析维度•归纳起来说，对组织间伙伴关系的形态，可以运用各种分析维度来进行划分。一般来说，主要按照资源共享、资源聚集、价值创造、权力分配程度的不同，分为不同的组织间关系的形态。分析维度关系形态资源共享Domberger,1998；BrennanandTurnbull（1999)按照组织间资源共享程度由低至高的程度，组织间伙伴关系可分为以下四种形态：交易关系(transaction)：买卖双方没有发展关系的战略，不过彼此间存有强制性质的协议，协议的焦点在交易上，交易的项目是可被观察的。转移关系(transition)：买卖双方的高层管理者开始发展关系战略，但仍无明文可以规范彼此的行为，关系的维系有赖于彼此持续的价值创造合作关系(cooperation)：数个子系统愿意(willingness)且准备好(readiness)在开放性的系统中共享或结合双方的作业和资源。因此，合作为买卖双方有一致的目标，愿意且准备好共享信息与利益。协同关系(collaboration)：数个子系统以整合为目标，发展出合作模式，共同协调系统间的冲突。因此，协同是买卖双方紧密合作，融合双方的流程与作业，共享报酬与风险，朝着共有的目标迈进。3.关于组织间关系形态的分析维度3.关于组织间关系形态的分析维度资源聚集按照组织间关系成员资源聚集的类型，组织间伙伴关系(Ebers,1999)包含以下两种形态：􀁺聚集(polling)关系：企业与伙伴聚集相似的资源，建立关系的目的在追求经济规模与分担供货风险。􀁺互利(symbiosis)关系：企业与伙伴聚集异质或互补的资源，建立关系的目的在于开发新市场。价值创造按照组织间价值创造的形态，组织间伙伴关系(Essig,2000)可分为以下三种形态：􀁺互利关系(symbiosis)：伙伴具有不同的竞争力，彼此都能各自创造价值。􀁺共生关系(commensalism)：某些伙伴创造价值，其余伙伴分享价值。􀁺寄生关系(parasite)：伙伴间相互抵销所创造出的价值。权力分配按照组织间权力分配的角度，组织间伙伴关系(ChristopherandJüttner,2000)包含以下两种形态：􀁺对等(multilateral)关系：伙伴间处于平等互惠的地位，且彼此互相信任。􀁺科层(hierarchical)关系：具有主导权的伙伴负责协调其它的伙伴。20•4、企业间组织形态特征的衡量连结关系的数目、强度、密度、稳定度连结的中心性、双向互动度连结的正规化程度DegreeofStandardization地理分布广度连结链的长度21•4、企业间组织形态类型的划分（1）非核心型网络：不存在核心企业，由若干独立经营的单位通过共享基础设施（infrastructure）而连结形成一种可称为“interconnectedislands”的网络。例如：共享配送设施的连锁商店:通过全球信息系统联结在一起的旅行社共享基础设施22（2）核心型网络：存在一个leadercompany（核心企业），它的角色作用犹如织网中的“蜘蛛”，所以常称作“蛛网”结构（spiderweb）。装配型产品工艺特点流程型产品工艺特点23–5、企业间组织形态类型的选择顾客要求外供物品或服务的关键程度产品、过程和信息技术市场竞争地区产业结构特点产品工艺结构特征企业间组织形态类型总结：无边界组织提出就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。总结：无边界组织提出速度弹性特征整合程度特征创新特征纵向关系大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。横向关系新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。无边界组织的16个特征速度弹性特征整合程度特征创新特征伙伴关系对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。空间区域最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播。企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性。28•第二讲结束