021《HR+三支柱》-蜜蜂笔记

蜜蜂学堂蜜蜂学堂中国HR新力量蜜蜂学堂HR+三支柱人力资源管理转型升级与实践创新作者：马海刚彭剑锋西楠笔记客：余杰丰参考书目蜜蜂学堂余杰丰（微信：bijike）蜜蜂学堂联合创始人CEO益健源公司董事多家上市公司、创业公司的创始人教练服务客户：腾讯、华为、迈瑞、中兴等曾就职于：鹏爱医疗美容集团、Emerson、天虹商场毕业院校：北京师范大学蜜蜂学堂参考书目作者马海刚：腾讯公司人力资源平台部总经理，广东省人力资源研究会副会长，广东省人才开发与管理研究会副会长，广东省人力资源管理师联合会会长彭剑锋：中国⼈⺠⼤学劳动人事学院教授、博⼠⽣导师，华夏基⽯管理咨询集团董事⻓，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家西楠：华夏基石管理咨询集团高级咨询师，中国人民大学劳动人事学院博士蜜蜂学堂COEBPSSCHR三支柱（人力资源三支柱）模式是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想结合自身的人力资源转型实践提出的蜜蜂学堂鄙视人力资源路径图ThomasStewart炸掉人力资源部1996年KeithH.Hammonds我们为什么恨HR2005年RamCharan分拆人力资源部2014年9年恨一回......蜜蜂学堂蜜蜂学堂HR之四面楚歌不能支撑战略【上】【下】与业务体系脱节【右】无法服务于内部客户【左】无法正确面对用户用户：组织的所有员工和管理者客户：指组织、高层管理者、COE和HRBP等HR蜜蜂学堂人力资源管理蜜蜂学堂战略性合作伙伴使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定HR工作的优先级顺序变革推动者通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业HR效率专家通过设计和提供更有效的人力资源系统，为企业节省了成本员工支持者通过员工承诺与专业能力，确保了员工对企业的高贡献度长期/战略性日常/运营性人员流程尤里奇四角色模型蜜蜂学堂关注客户管理客户亲密关注方案卓越至上人才领导力组织文化绩效能力关注运营有效专家中心CenterofExpertise更多时间进行方案设计人力资源业务伙伴HRBusinessPartner更多时间进行内部咨询发现Discover共享服务中心SharedServiceCenter到：处理HR交易•薪酬调整•员工查询•福利问题•其他从：处理常规问题主要主要主要IBM的HR三支柱模型蜜蜂学堂蜜蜂学堂HR三支柱简史蜜蜂学堂HR三支柱20世纪80年代初福特公司成立世界上第一个财务共享服务中心1984年通用电气（GE）建立财务服务操作中心（FSO）20世纪80年代后期杜邦公司和DEC公司相继成立财务共享服务中心时间有待考证通用电气（GE）在财务基础上进一步建立了人力资源共享服务中心1992年IBM在1992年进行了人力资源共享服务中心的探索1997年尤里奇在《HR人力资源转型》一书中提出四角色模型IBM循着这个思想发展了HR三支柱模型2016年HR三支柱成为中国HR圈内的时尚潮流蜜蜂学堂尤里奇在某次中国人力资源大会上曾表示：“将人力资源管理转型归结为设立“三支柱”的人力资源管理结构/组织，是一种错误的理解！”蜜蜂学堂实际上尤里奇从没提出HR三支柱模式或类似的概念蜜蜂学堂第Ⅰ阶段共享服务的前身第Ⅱ阶段WFS福利服务中心第Ⅲ阶段全国人力资源共享服务中心第Ⅳ阶段HRSC人力资源问询第Ⅴ阶段员工服务中心整合第Ⅵ阶段转型外包第Ⅶ阶段全球化第Ⅷ阶段持续改进单流程多流程全球化多职能部门多公司全球整合的企业本地整合（1992年前）美国区域化（1992年）美国集中（1995年）EMEA集中（1998年）亚太虚拟的薪资与报销（2001年）专业能力评估（2001年）外包：美国（2002年）EMEA（2003年）加拿大和亚太地区（2004年）将工作转给BTO客户全球化（2005年和2006年）薪资规划（2005年）能力整合（2008年）美国首个ATS，关闭36个CERIS系统IDP（2002年）PBC（2001年）WWER（2002年）CVWizard（2004年）Learning@IBM（2004年）全球OM-单一ATS（欧洲/亚太，2006-2007年）全球OM-单一ATS（美洲，2008年）IBM共享服务中心投资回报COE与人力资源合作伙伴20世纪90年代初2007年•更加注重人力资源战略与计划和政策工作•全球政策，根据法律规定进行本地调整•全球化系统•区域人力资源管理•区域和全球呼叫中心•人力资源支出降低近50%IBM的HR三支柱的发展历程图资料来源：顾晓蓉.实现企业全方位的人才管理.IBM全球企业咨询,2010.蜜蜂学堂中国领先企业的管理探索1998年起进行ITS&P,IPD,ISC,IFS和CRM等管理变革项目原则：先僵化、再固化、后优化1985年起引进德国技术&西方的质量管理采用泰勒科学管理理论管理工人学习“丰田模式”管理生产流程90年代末学习西方的流程再造2007年引入IBM信息化系统2001年起聘请曾为GE服务25年的关明生做企业的COO，从而建立起与国际接轨的绩效管理体系学习了GE如何在工作中渗透愿景、使命、价值观的管理2003年开始实施价值观考核，并引入“活力曲线”2004年起在关键业务领域引入职业经理人，辅助管理引入项目管理，看数据、重科学理性决策最为系统化蜜蜂学堂蜜蜂学堂互联网对企业管理的作用是什么？1、互联网可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；2、通过信息移动互联，加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作的合同、订单、项目、配置、库存的大数据，支持即时、准确、优质和低成本的交付；3、通过对人才的大数据分析，实现人才的合理配置。蜜蜂学堂蜜蜂学堂HR三支柱实践蜜蜂学堂尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。——马云蜜蜂学堂智能物流骨干网淘宝天猫Alibaba.com1688.comAliexpress电子商务集团支付微贷理财在线保险蚂蚁金融服务集团大数据平台聚划算菜鸟物流阿里巴巴主要业务架构蜜蜂学堂首席人才官（CPO）副首席人才官（VCPO）集团人力资源部阿里巴巴各事业群人力资源部共享服务中心（SSC）组织发展部（平台OD）校园招聘部社会招聘部企业文化部薪酬福利部高级专家/业务HR专家（HRG）人员发展部（POD）组织发展部（业务OD）事业群薪酬福利部2015年，IT与管理专家合作构建统一的e-HR平台阿里巴巴人力资源管理体系图始于2007年HRG（HRGeneralist）——政委：主要是原来业务线转过来的，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。蜜蜂学堂HRBP在阿里巴巴的金身——政委蜜蜂学堂政委体系的起源：两部剧两个人+思考如何在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的HR人员“政委体系”马云邓康明（阿里副总裁）蜜蜂学堂电子商务基础商业模式：B2B企业模式：18~500人1999~2003年2003~2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（阿里巴巴）、C2C（淘宝）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流、云......企业规模：2.4万人电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人2009~2013年政委生态阶段2014年至今政委种子阶段政委萌芽阶段发展阿里政委体系的发展史概要蜜蜂学堂阿里HR三支柱（成长导向型）指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系（1）文化落地的需要阿里价值观（六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）是天条，在每季度员工考核中占比50%。（2）人员规模扩张的需要增长迅速：18-几千人-3万人；年轻人居多；重人才培育（3）业务的需要1、阿里处于高速成长的行业，特点：低位高用（机会多、工作多、人才少）2、阿里HR与业务互为手心手背的关系，要求HR要贴近业务。阿里十派——“吃喝玩乐”提高团队温度。3、电子商务灵活多变，需要组织灵活，员工创新。（4）愿景的需要马云：创建一个102年的公司《基业长青》：一个企业做大靠经营，做久靠管理蜜蜂学堂始于18世纪意大利共和国雇佣军法国大革命时期，成为雅各宾派专政时期做斗争的重要手段之一1917年，俄国临时政府在军队中引进政委制度以确保政府对其的政治控制。十月革命后，政委在苏联红军中一直保留到1942年。1927年，南昌起义建立人民军队后政委制度沿袭下来，最初是仿效苏联红军在1924年之前所实行的政治委员制度。政委（commissairepolitique）的历史备注：中华民国国军：黄埔军校首效苏联制度，由党控制军队，沿用苏联红军之政治委员编制，在各连以上单位设“国民党代表”。德意志国防军：纳粹德国自1943年12月起在国防军内部建立了类似苏联政委的政战系统，该体系内的军官称作“国社主义督导官”source：Wiki蜜蜂学堂小政委大政委总政委CPO阿里政委结构图与事业部总经理搭档与区域经理搭档1、出身特殊。1/3以上是业务部门的骨干（潜规则：要晋升必须当过政委）2、参与业务会议是硬性要求。3、工作善交流、重人心。50~60%的时间在做员工访谈。4、决策方式自下而上。阿里政委的特点蜜蜂学堂HR三支柱实践蜜蜂学堂马化腾的【产品文化】以产品经理身份自居的马化腾曾经因为用户体验问题在半夜四点紧急召集同事修改代码蜜蜂学堂七大事业群（BU）蜜蜂学堂腾讯HR演变腾讯公司成立1998年11月QQ前身OICQ诞生1999年2月财务人事部成立-1人2002年10月人力资源部成立-7人2003年6月人力资源部尝试向BU派出HR-29人2005年5月腾讯学院成立-40人2007年8月成立S3线-84人2008年1月提出“世界级HR”目标，BU所有HR从业者统一回S3-98人2008年8月正式提出COE、BU、HRSSC人力资源管理体系概念-113人2010年3月成立中心，BU人员归属BU中心-140人2010年8月人力资源平台部成立-151人2010年11月发布HR理念：专业、服务、伙伴2013年4月WXG人力资源中心成立2014年5月S3共计14个部门，正式员工424人2015年6月第一阶段第二阶段第三阶段注：S3是腾讯人力资源部门的简称，全称是“人力资源管理与管理线”蜜蜂学堂腾讯HR体系COESDCHRBPHR专业领域专家：•HR战略、政策制定•方法论、工具研发与指导•公司级HR项目策划和主导职能划分HR共享交付平台•区域HR管理的共享业务平台•HR信息化建设的IT支撑平台•HR运营管理的共享业务合作伙伴•业务部门专业HR顾问•业务部门个性化HR需求满足•“一站式”HR解决方案提供人力资源部腾讯学院薪酬福利部企业文化与员工关系部组织设计人力资源平台部各事业群HR中心研发设计侧运营支撑侧业务需求侧蜜蜂学堂腾讯SDC的5个新（2014年将SSC升级为SDC：SharedDeliverCenter）新组织新属性新模式新工具新能力要有一个合适的组织结构来体现交付链条的产出。应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。蜜蜂学堂HR三支柱实践蜜蜂学堂蜜蜂学堂人力资源管理的基本目标，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。——《华为基本法》蜜蜂学堂华为人力资源体系整体框架股东大会董事会常务委员会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO总部人力资源部SSC组织薪酬人才与发展招聘中国马来……COE全球HRBP管理部运营管理部（海外）片区联席会议中东北非地区部…地区部片联人力资源部南太地区部HR