储备干部评选与培养规则2016.11

目录一.总则二.适用范围三.条件定位四.招聘原则五.内选原则六.评选流程七.培养计划八.胜任评估九.附则一.总则（一）方案背景随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理、技术水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。（二）解决问题1.零售储备干部与较高学历伙伴长期职业规划缺失、看不到希望所带来的离职率上升问题；2.外部招聘管理人员对企业文化、组织结构不了解所带来的适应周期较长；（三）培养方向以及目标培养方向：培养一批工作中能独挡一面，具有较强的实践与创新能力，适应企业发展的各岗位梯队人才；培养目标：1-2年期培养为（储备）店长、总部优秀业务骨干二.适用范围本制度适用于公司所有在职员工。三.资格条件与定位1.与公司文化同频，认同公司经营理念，愿意与公司共同成长，长期合作；2.不纳入门店人员编制中，是未来的组长以上储备门店干部；3.在店里轮岗，各个岗位都会干、能干。培养位置感，让其有成长感觉。四.招聘原则1.学历本科(含)以上，如有一年零售工作经验者，大专学历也可；2.必备特质：A、当家做主的感觉（主人翁心态）；B、负责任的心。五.内部选拔原则1.德才兼备、店长推荐、择优选择；2.实际业绩突出、发展潜力大、学习能力强；3.必备特质：A、当家做主的感觉（主人翁心态）；B、负责任的心；4.选拔岗位：储备干部六.评选流程（一）外招储备干部1.储备干部，通过社会招聘渠道、或校园招聘；2.按招聘流程评估选拔。（二）内部实职干部选拔评估流程1.店长按表格要求详细填写“干部推荐表”，将推荐表提交至人力资源部，并向直接上级报备；2.人力资源部根据推荐干部级别，组织与此岗位工作配合密切的协作部门人员对被推荐人进行面试选拔；3.面试通过，进入所推荐职务的3个月见习期，成为该职务的候选人。在此期间，候选人自主决定时间报名参加人力资源部组织的试卷考试。考试成绩必须达到80分以上方能进入转正评估；4.候选人根据自己的见习情况，向店长申请进入转正评估，由店长启动转正评估并填写“晋升/调岗评估表”，让候选人员填写“见习工作报告表”与“晋升/调岗自评表”；5.店长必须于候选人见习期满7天前，统一将以上表格交人力资源部，由人力资源推动运营最高主管的审批并进行薪酬评估调整；6.人力资源部主导安排相关人员与候选人进行最终结果的面谈；7.人力资源部对获得转正的人员进行人事任命公布。8.注：如候选人超过3个月未申请参加考试则视候选人自动放弃此次晋升资格。七.储备干部培养（一）、零售储备干部培养总体规划与跟进机制零售储备干部的培养重点关注晋升店长前的1-2年。在一年期内的储备人员需每月向人力资源部提交工作总结报告。外招新入职的储备干部的按两年期分为四个阶段，对内部晋升的储备干部则从学习成长期开店长推荐任命公布面试选拔三个月见习试卷考试考核评估面谈转正晋升薪酬调整始参训并跟踪考核。1.入职1-6个月（实习期）：打基础1.1.根据门店运营手册中的门店工作要点，在门店各个岗位进行轮岗学习并参加新员工入职培训；1.2.轮岗岗位：生鲜、收银、陈列、加工；完成《新同仁成长计划表》所有学习内容并通过考核。1.3.新员工培训：企业的文化、制度、纪律意识，塑造积极心态和团队意识等方面培训。1.4.通过三个月的现场轮岗和管理学习，参加储备干部转正考试，由HR、店长进行试用期考核评估，上级主管参与面谈。2.入职6-12个月：学习成长期2.1.储干开始参与店内日常经营管理工作，协助各组长开展工作；2.2.学习相关的门店运营知识，提升储干面对将来岗位工作的管理能力；2.3.参加公司组织的培训课程和在线商学院课程学习,完成培训和考核任务；2.4.5个月时，HR主导对其进行5个月以来的工作成绩评估，2-3个店内同事评价，2个上级评价。进入“雏鹰计划”训练营学习。2.5.在“雏鹰计划”的训练与考核中表现优秀者，由零售事业部副总经理、店长、HR进行半年培养计划的考核，符合考核要求者，评估职业发展意向，不符合要求者留岗、调岗或降级。3.入职9个月-12个月：业务能力提升期在此期间担任门店的实职组长，对组内工作结果负责，同时轮岗深入学习并掌握门店各组的运营管理技能。3.1.轮岗独立进行收银管理，生鲜管理，陈列及货品进销存管理以及小组人员管理工作；3.2.参加完组长职级内的岗位序列课程，并完成培训作业与在岗任务考核。3.3.完成至少1次导师带教任务，成为导师库师资。3.4.由零售事业部总经理、店长、HR进行培养计划的考核，符合考核要求者，评估职业发展意向，进入“飞鹰计划”训练营；3.5.通过“飞鹰计划”训练营培训与考核，晋级副店长。考核不合格者，评估继续学习或者调岗。4.入职12个月-24个月：管理能力锻造期本阶段已进入零售门店管理队伍，承担门店管理责任。在副店长岗位上完成序列培训课程与考核任务，后续按公司相关制度，根据公司与伙伴的实际情况晋级店长。考核形式：4.1.个人培训档案——表现成绩，作业完成情况等4.2.工作结果述职报告；4.3.面谈小组进行面谈评估；4.4.HR根据实际情况进行项目总结与成果评定。（二）、管理类储备人才发展规划与跟进机制1.管理类的储备干部分为直招与零售储备人员转岗而来两类，其成长主要由岗位所分配的师傅负责2.储备干部需不定期参加公司统一培训，定期参加公司的储备干部交流会3.由人力资源部重点跟进其成长前半年，每月向人力资源部提交工作报告。(三)、储备干部成长的跟进与监督机制1.“导师制”培养：由店长/直属上司负责，进行指导相关内容的学习。HR跟进协助并进行信息反馈，分析评估，给出建议。2.“实操制+培训制”：由人力资源部拟定培训计划（详见新同仁成长计划、储干1-2年期培养规划等），协助制定学习进程，监督收集学习总结，按阶段性与门店及上级沟通反馈。3.储备干部定期完成每阶段培训任务与考核，相关成绩和表现记入培训档案。培训考核成绩作为阶段性考评结果的依据。4.储备人员按要求定期参加人力资源部的储备干部交流会，定期提交工作报告5.人力资源部每阶段跟进储备人员的成长状况，提供伙伴成长观察记录表或面谈记录表八.储备干部的考核、晋升、辞退（胜任评估）（一）、储备干部的在储备期间的考核1.零售储备干部按各阶段由人力资源部与零售事业部跟进和考核。在每阶段考核前1-2周，发展专员根据需要到店跟进面谈，了解和收集相关信息。序号阶段考核重点工具责任人10-3月试用期是否转正或降级新同仁成长计划表转正评估套表店长、导师24-6月学习成长期是否成为导师是否成长储备组长门店新人培养规则180测评人力资源部、店长36-12月业务能力提升期1.工作成绩2.是否成为储备副店长培训档案，述职报告360测评人力资源部、零售事业部412-24月管理能力锻造期1.工作成绩2.管理潜质与晋升评估培训档案，述职报告360测评人力资源部、零售事业部2.总部储备干部每阶段考核重点为工作成绩，是否符合继续重点培养的对象。（二）、储备干部在储备期间的晋升1.储备人员的晋升原则当公司出现职位空缺与岗位增编情况后，用人部门应当充分遵循“先内部，后外部”的用人政策，优秀从储备团队中提拔选用，当内部人员无法满足招聘需求时，再选择外部招聘渠道进行招聘。为了保证内部晋升的公平性，所有储干均可报名参加公司总部与零售门店相关岗位的竞聘。人力资源部每2-3月对内公布可晋升/调动的岗位。由人力资源部、用人部门组成晋升考核小组，参考储备人员过往工作成绩、工作与竞聘表现等进行考评。2.储备人员参与内部竞聘的条件：储备人员参加内部岗位竞聘需在职满6个月工作表现获得上级好评并推荐3.储备人员的竞聘流程见下表：调动结束，进入工作门店/部门人力资源部公布人事任命通过？人力资源汇总成绩，得出竞聘结果面试笔试竞聘演讲组织合适人员填写《岗位竞聘申请表》，筛选合适应聘人员人力资源部发布内部竞聘公告人力资源部审查岗位需求信息，提出应聘要求用人部门提出用人需求人力资源部与竞聘失败者进行面谈,形成《面谈记录表》人力资源部与竞聘成功者进行面谈，形成《面谈记录表》（三）、储备干部的在储备期间的辞退1.当储备人员培训考核成绩出现不合格时，由人力资源部发展专员与其进行面谈，出现两次不合格时，需由人力资源部提出警告。当储备人员培训考核成绩出现三次不合格时，人力资源部可与其面谈，有权作出辞退处理。2.当储备人员工作表现不符合职位要求，没有通过阶段性的评估考核，人力资源部可根据实际情况进行降级或辞退处理。3.储备人员在储备期间如出现违犯公司规章制度的行为，由人力资源部根据相关规定进行处理。4.储备人员储备期结束，而此时公司没有合适岗位时，人力资源部由招聘专员进行协调，可安排储备人员对其他岗位进行合理竞聘，或与本人协商适当延长储备期，如储备人员提出辞职请求，人力资源部可根据实际情况进行挽留或准予离职处理。九.附则（一）、管理权责部门1.储备人员储备期间日常管理归口其直属上司、用人部门，储备人员在储备期间的跨部门轮岗、调动、晋升、考核、辞退等权限归口人力资源部管理。2.储备人员在储备期间应遵守公司已发布的各项规章制度，人力资源部负责对其进行奖励或惩处。3.公司其他部门负责妥善安置储备人员轮岗储备期间的工作安排以及调岗后工作安排。（二）、其他1.生效，本制度经总裁审批后立即生效；2.相关附件2.1储备干部1-2年期培训规划2.2门店新人培养规则、新员工（总部）入职培训指导流程2.3伙伴成长观察记录表2.4试用期评估表/试用期工作报告2.5面谈记录表2.6干部推荐表2.7岗位竞聘申请表2.8晋升/调岗评估表2.9见习工作报告表