激励理论在企业管理中的运用

激励理论在企业员工管理的运用摘要：在现代社会中，众多的企业都有着如何吸引人才、留住人才以及发挥职员的最大潜能等方面的困扰。探索利用综合激励理论，结合实践经验，寻找可行的解决方案。结合企业及其员工自身的特点，企业管理者要懂得除了提供给员工极具竞争力的薪酬以吸引、留住人才外，更应当提供更多内在激励，足够的职业发展空间、良好的工作环境、以人为本的企业文化等等，以便激发出员工最大的潜能，以实现员工和企业的共同发展。关键字：激励理论内在激励外在激励马斯洛需要层次理论目标设定理论激励理论所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。对高新企业而言，如何在现代竞争激烈的商业社会中生存、发展，已是个最值得思考的问题。对于一个高薪企业来说，懂得吸引人才，留住人才，激发出员工最大的潜能是非常之重要的。留人难、难留人，在名企云集的美国，由于高新企业人才的短缺，企业间相互挖人愈演愈烈。“留高手3年就算成功”的字里行间透出无奈。大部分的企业都会采用加薪等的外在激励方式去留人才，往往会忽视了对员工的内在激励和精神激励，致使很多员工对企业感到不满，跳槽等。很多企业不明白为何加薪，员工还是不满，发挥不了他们的最大潜能?事实上加薪这一做法在短时间内的确可以提高员工的效率，可是时间一长，问题就会接踵而至。加薪一段时间后，员工会陷入“加薪疲劳”的状态，工作效率又会回到从前，这时员工往往会期待再次加薪，如果加薪的期望得不到满足，就可能选择离开。可是没有公司会因此不断给员工加薪，结果加薪反而导致公司陷入尴尬境地。这便是激励因素转化为保健因素给公司带来的后果。其实按照赫茨伯格的研究，只要公司维持一定的保健因素，员工就不会对工作产生不满，但是也不会大力投入工作，这时管理者们需要的是尽多地提供各种激励。但是每一种激励都不应该是长期维持或是恒定不变的，而应该根据员工、工作以及市场的状况适时地进行调整，以短期的集中的激励为主，长期的不显著的激励为辅。从而保证激励的长期有效性，以达到借助人才的力量实现企业发展目标的计划。马斯洛的需求层次理论内容型激励理论的另一个重要部分便是马斯洛的需求层次理论。这一理论将激励需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五类的需要层次是逐级递增的。一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为，很少有人会追求与自身实际情况并不相符的层次。就好像一个濒临饿死的人，即便是授予他再高的头衔，对他来说也是于事无补，它的激励作用还比不上一碗饭来得有效。这其实在足球和篮球界中十分常见。如果我们把球员看作俱乐部的雇员，那么基本年薪就是他们的生理需要，而获得锦标是他们的尊重需要和自我实现需要。我们经常会看见球员离开冠军球队投奔低级别球队，也经常能看到球员离开运动大国转而去小国家，究其原因不过是一个“钱”字。作为球迷来说往往无法理解运动员的这一举动，不明白为什么他们会因为一点薪酬上的纠纷就放弃运动场上的荣耀。但事实上，人都是有需求的，只不过每个人在不同的阶段都有对不同事物的需求，没有满足他们的这些需求就无所谓激励。当俱乐部和球迷们不断强调成就感和荣誉的同时，他们却忽略了一个人最基本的需求——生理上的满足，这与他们当前所处的位置所获得的荣誉无关。只有生理上的需求得到了满足，他们才有追求更高层次需求的动力。马斯洛的需求层级理论的核心建立在对于人性的理解和尊重的基础之上，管理者必须了解员工并能尊重员工的需求，一旦与这一基础相悖是不可能形成有效的激励机制的。这一需求层次的变化我们同样可以从两个国内标志型企业的身上看到。海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越”，1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越”;而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏”。这也正是两个企业能够获得成功的原因之一。对人生价值的追求是必不可少的，但是对其的追求必须建立在满足其他基本需求的基础上，否则一切豪言壮语只不过是“无源之水，无本之木”，不可能长久地持续下去。但同时我们也不得不承认这一层次的递进并不完全适用于所有人，也不能否认有人为了赢得他人的尊重实现自身的价值而越过生理、安全等层次需要的可能，中国自古便有“廉者不受嗟来之食，不饮盗泉之水”的说法。一些公益性质的举动，例如我国的希望工程，创办者以振兴贫困地区儿童教育事业为己任，不去计较个人的得失。马斯洛的需求层次理论并不是从根本上固定了各个层次之间的顺序，而是认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需要的满足程度。也就是说虽然和个人的人生观、价值观也有着密不可分的关系，但这一关系不能简单由人品或是人格来界定。不能简单地认为以满足生理需要为先就是不高尚的，而以实现尊重需要和自我价值需要为先就一定值得推崇。有人把马斯洛层次理论下的员工比作四种不同的鱼：水沟里的鱼、池塘里的鱼、河流里的鱼、大海里的鱼。这个比喻很贴切地反映了在这几个不同的层次中的员工的不同点。比如说水沟里的鱼，由于自身环境和条件的限制，它们只能以生存和基本的物质满足作为自己的需求，这并不意味着它们不向往广阔的海洋。只是相比那些而言，生存对于它们是更为实际也更为迫切的选择，这时足够的食物比宽阔的生活环境对它们来说更有价值。当然，赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论都只是一个类似纲领性的指导思想。管理者们必须根据企业自身的状况、企业员工所处的不同阶段以及市场的普遍情况来采取相应的激励措施，同时坚持以人为本的思想，在考虑整体利益之时，也必须切实注重个人的利益，以发挥整体每个组成部分的最大能动性。激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80—90%。由此可见，旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径的重要手段，企业每个员工的潜力都是巨大的。其潜在的绩效也在巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最在限度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。一般企业都懂得用外在激励来激励员工，但是这往往是不够的。除了外在激励，作为一个企业还应懂得从精神上激励员工，懂得员工心理，员工真正需要的是什么。从薪资上激发员工的积极性和主动性，并不太理想，员工还是会有很多的负面心理，如情绪低落,工作缺乏动力，忠诚感和归属感缺失等等。从员工心理出发，除了提供必要的外在激励外，还要攻克员工的心理。从心理激励员工，构建和谐的心理契约。管理者要强化与员工的沟通；实施科学的职业生涯管理:企业可以搭建平台，为员工设计好职业生涯，针对不同员工的特点制定发展目标，为员工设计前程；设计有效的激励方式：建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度；构建以人为本的企业文化，发挥人的主动性等等。用心理报酬抚慰员工心理。一增加精神奖励：公开表扬工作出色的员工，当员工生日时为他们举办生日派对；二注重员工兴趣的激发和培养；三改善企业内部的员工的人际关系：马斯洛的层次需要理论说明了人是有生理，安全，爱与归属，尊重和自我实现的需要，霍桑实验也提示了人们关心友谊，尊重，温情，关怀这些社会性的需要；四告诉员工的发展方向；五为员工营造一个良好的工作坏境：上海惠普公司把良好的工作坏境看作是留住人才的关键。惠普管理者认为，良好的办公室坏境一方面能提高工作的效率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导“以人文本”的办公室设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以最大限度满足员工们的要求。惠普还每天上下午设立专门的休息时间，员工可以用音乐来放松调节身心，或者利用健身房，按摩椅来“释放自己”。还有目标激励。洛克的目标设置理论也表明了，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与概定目标相对照，及时进行调整和修正，从而能够实现目标。目标是一种满足人的需要的外在物，是刺激人们努力达到目标的顶期成就或结果。它作为一种诱因，对人们的积极性起着强烈的诱发，导向和激励作用，并以调节人们的行为，把行为引向一定的方向，一是人们获取心理上的满足。有心理学家做过这样一个实验：有甲乙丙三组人分别要步行20千米到达三个不同的村庄。甲组人不知道要去的村庄的名字，也不知道要走多远的路，路两边也没有指示标记，只是跟着前面带队的人走。结果，没有走多远就有人叫苦不走了，领队的提醒人们再坚持坚持，但是又走了不到2千米的路，又有人实在坚持不住了，说什么也不想走了，结果这组人越走，情绪也越低落，最后剩的人也寥寥无几而且个个显得非常疲惫。乙组人知道要取得村庄名字，也知道要走多远的路。估计出要走多长的时间，但没有指示标记，也不知道自己走了多远，离目的地还有多少路程。这组成员走到一半的路时才有人叫苦不走，急切地问领队还需要走多远的路。领队也说不准，指示凭经验估计还有一半的路要走。于是人们又坚持着朝村庄行走，当走到距离村庄还有1/5的路程时，又有人开始闹情绪了，总是觉得走不到头，越走越疲劳，就放弃了。丙组的人不仅知道要去那个村庄，有多远的路程，而且连路边每一千米处都有指示路标，告诉人们所要到达的村庄的距离。人们一边走，一边留意指示标，每走一千米心里就有一阵小小的快乐，接着朝下一个指示标行走，所以人们的情绪都很高涨，没有叫苦不走的，也没有半途而废的，反而一路高歌，也走也快，最后胜利的到达了目的地。心理学家这个实验告诉我们，人的行为没有目的性其结果是完全不一样的，人的行为失去了目标的指引，容易引起身体疲劳，情绪低落和心理上的不良反应，即便到达了目标，人么也不会产生满足感，而有了明确的目标，并且把自己的行为与目标不断对照，清楚知道自己与目标之间不断缩小距离时，人们就会产生强大的动力，获得最大的满足。在企业管理中也是一样的道理，如果员工连工作职责都不清楚的话，心里得不到满足就容易产生压力，导致一系列的心理问题。但是，但员工有了明确的目标，产生实现目标的动力后心理抗压能力就会争强，目标实现后还能以更高的热情投入工作，其结果形成一个正反馈的连锁反应。总之，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。参考文献：《人类行为：科学发现成果》胡美伦的《激励理论在企业管理中的运用》魏敏等编著的《管理心理学》