大陆航空公司走出经营低谷

大陆航空公司走出经营低谷这是一间深陷危机的公司——1994年，在损失6.13亿美元之后，大陆航空公司濒于破产的边缘（这已经是第二次了）。在同行业中，它的绩效指数如按时起飞率处于倒数第二。情况是如此之糟，以致于大陆航空的机械师门都例行公事地撕下制服上的标志，以便在工作之后去当差时，没有人认出他们为大陆航空公司工作。土气涣散、名声劣恶的结果是，大陆公司差点荣登《财富》杂志“最不受欢迎的公司”的榜首。用公司的沟通部经理奈德·沃克尔的话说：“再也没有比1994年的大陆航空更糟糕的了。”正如人们所说，此一时，彼一时。自从新的首席执行官高登·贝休上任后，大陆公司有了180度的大转弯。贝休将大陆航空不值得一提的处境作为迅速崛起的基础，打响了“从最差到第一”的战役。为了重新调整，使公司运行合理化，贝休撤掉了7000多个职位，解雇了50个副经理。这是转变的一个明确信号。1997年，在对休斯顿基地的员工分发了大约3600万美元的分享利润后，大陆航空公司董事长格瑞·布兰尼曼接受记者采访。贝休、人力资源部副经理肯·卡瑞格和各部门的新经理们制定了一项名为“前进”的计划，在计划中，人力资源将起到重要作用。计划有四个主要部分：（1）飞行必胜，使大陆公司的飞行航线变成最赚钱的线路；（2）为未来积累资金，削减不必要的开支；（3）实现可靠性，树立公司形象；（4）精诚合作，重点是人力资源管理。第一步是员工参与决策。例如，当贝休宣布裁员时，允许员工对裁员程序提供建议。为了保证有效沟通，公司开通了免费电话使员工的意见可以直接送达最高管理者。对于每天的60多个电话，公司成立了专门委员会负责在48小时内给予回复。贝休还邀请工人访问他的留言信箱，由他给予答复。绩效评估也由过去以成本为基础变成了以客户服务为基础。进而，公司的业务重点转为尽力达到按时起飞。为实现这一目标，贝休和卡瑞格制定了激励机制，对那些在部门排名前半部分的部门员工每人每月奖励65美元。如果排名第一，则奖励100美元。此外，员工还得到为实现目标所需的信息。自动系统的运用帮助员工跟踪问题，监管者可以向员工显示他们每天的表现是如何影响绩效指数的。贝休在数千名员工中选出七个授予福特开拓者奖。大陆航空计划每六个月评选一次。最重要的是，公司一开始赢利，就开始补发直到1996年一直没有兑现的工资增长额。今天，员工正以极大热情投入到工作中，士气有了大幅提高。着眼于员工，对他们有助于公司成功的行为和行动予以奖励，贝休正领导他的公司朝着正确的方向前进。贝休通过履行自己的承诺获得了员工的信任，面对公司更大的挑战，大陆航空重整旗鼓，走向成功的未来。实际上，所有的指数都表明大陆航空已经回到正常轨道。仅仅一年，公司在按时起飞方面排名第一，在行李运量上也名列前茅。乘客的投诉减少了60%以上，大陆航空最近被评为美国主要长途空运公司，乘客满意率最高的公司。病假和工伤的比率也大幅下降，求职者数量逐渐恢复。最令的鼓舞的是，1995年公司利润创历史记录。1996年，大陆股票价格增长了370%，这些成就使公司荣获《劳动力杂志》1997的度最佳服务荣誉奖。案例思考题：1、大陆航空公司走出经营困境的关键举措是什么？2、请分析大陆航空公司的激励思想。3、请评价公司的绩效评估从以成本为基础向以客户服务为基础的转变策略。