员工绩效管理办法

1目录员工绩效管理操作办法…………………………………………………………………………………………………1附件：《员工绩效合约》模版及说明…………………………………………………………………………………………………………9《员工行动计划表》模版及说明………………………………………………………………………………………………………12《员工工作目标跟踪单》模版及说明………………………………………………………………………………………………14《质询会议程表》模版及说明…………………………………………………………………………………………………………16《工作改进行动报告》模版及说明…………………………………………………………………………………………………18《员工业绩考核流程图》及说明……………………………………………………………………………………………………20《员工业绩考核表》及说明……………………………………………………………………………………………………………22《员工业绩考核评分细则》……………………………………………………………………………………………………………24《绩效面谈记录》………………………………………………………………………………………………………………………25《业绩－能力激励表格》及说明……………………………………………………………………………………………………262员工绩效管理办法一、员工绩效管理的目的绩效管理的主要目的在于有效地引导员工提升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。（一）战略目的。员工绩效管理需明确员工的工作目标，员工目标来源于公司的战略目标及年度总目标，是总目标层层分解而得到的。通过绩效管理提高决策层本身工作的规范化和规划性，保证公司的战略清晰，保证员工的目标清晰，保证公司战略的有效实现。（二）管理目的。通过员工绩效管理来改善、明晰管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)之间、员工之间摩擦，提高公司的组织运行效率和员工工作效率，保证工作目标、内容、时限的清晰明了，让所有员工肩上有担子，时时有事做，事事有目标。（三）开发目的。员工的绩效管理可疏通员工职业发展渠道。通过绩效测评和绩效面谈，发现员工的优点和不足，开发员工的潜能，培育适应公司发展的优秀人才，提高公司的核心竞争力。（四）价值的评价与导向目的。员工绩效管理对员工的工作进行目标设定、跟踪与评价，可反映员工对公司发展的相对价值，为公司在进行价值分配时提供依据；同时，在绩效管理中可对员工行为进行有力的约束和导向，利于构建和谐的企业文化和工作环境。二、员工绩效管理的操作流程员工绩效管理以“目标管理”作为基本方法，目标管理主要分为目标设定、目标跟踪和目标考核及反馈三个阶段。具体操作流程如下：1、目标设定目标设定是目标管理实施的基础和前提。员工是公司总目标实现的终端执行者，其工作方向和内容将决定集团总目标的最终达成3程度，所有员工个人目标的完成应能保证所在部门、所在公司乃至全集团总体目标的完成。要保证员工工作目标与公司总目标一致，应遵循从公司总目标分解到部门或下属公司目标，再分解到个人目标的制定程序（如下鱼骨图所示）。同时，目标的设定应符合SMART原则，即目标应清晰明确、可量化、具挑战性和可达到性、能使组织目标与个人目标相结合、有时间的限制。（1）个人目标的设定步骤：①由公司或部门负责人将公司或部门的分目标进行进一步分解，得到可由员工直接承担的工作项。②从数量、质量、成本、时间等方面设立工作项的目标值，形成员工的工作目标；③利用SMART标准检测各工作目标，判断其是否符合目标应具有的清晰明确性、可量化性、挑战性和可达性、组织与个人相关性、时间的限制性。④将各工作分派给每一位员工，员工根据自己的职务、职责、管理范围及所控制的资源状况，对分解到自己的目标提出修订意见。⑤公司或部门负责人对员工提出的修订意见加以分析研究并与员工进行充分沟通后，最终确定所属各位员工的目标。集团总目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标个人目标个人目标个人目标个人目标4⑥公司或部门负责人与所属员工签订个人绩效合约，使每位员工的工作目标明确化。（2）员工个人工作目标设定的负责人①集团总部员工个人目标设定的负责人为集团总裁和各部门的主要负责人。集团总裁负责设定部长以上管理人员的工作目标。各部门主要负责人负责设定各部门员工的工作目标。总部各员工参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。②所属公司员工个人目标设定的负责人为公司的董事长（总经理）和各部门的主要负责人。董事长（总经理）负责设定部长以上管理人员的目标。各部门负责人负责设定各部门员工的目标。所属公司各员工参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。2、目标跟踪目标跟踪即是对目标实施过程的控制与调整，是保证目标实施工作按正确方向前进、并达到预期效果的必要措施，是目标管理成功的关键。只有通过对目标实施情况的跟踪，才能及时了解目标的进展状况，做出适当的调整或进行必要的辅导和帮助，保证目标实施工作能沿着正确方向发展。跟踪负责人为目标执行人的直接上司，辅助机构为人力资源管理部门。（1）目标跟踪的原则①确保目标原则：跟踪是为了发现执行与计划的偏差，及时采取行动，保证目标完成。②及时性原则：有效的跟踪应该确保及早发现问题，防止问题随时间、情况的变化而更加复杂。③快速行动原则：在发现偏差后，应立即由相关的机构和领导进行协调，采取纠正的行动。④突出重点的原则：有效的跟踪，必须抓住主要矛盾，突出重点。5（2）目标跟踪的方法①目标执行人根据工作性质的不同每周或每半个月，或每个月填写一份目标跟踪单交直接上司。（部长以上员工每月填写一份，其他员工每半月或每周填写一份）；②各部门、各公司每月或每季度组织召开一次质询会，对目标执行过程中出现偏差的人员进行质询；③员工的改进行动报告按要求交集团或各公司的人力资源管理部门。由人力资源管理部门汇总后，分送各有关高层管理人员。3、目标考核目标考核是收集员工业绩数据的有效办法，绩效面谈是各级管理者进行绩效管理必须做的一项工作，是构建“和谐”工作氛围的基本措施，是员工素质、能力提高，工作态度改善的保证。目标考核即根据目标的实际完成情况，以原先设定的目标为标准，衡量该目标的完成程度。绩效面谈即考评者与被考评者通过积极有效的双向沟通，就上一考核周期内工作业绩、能力、态度以及下一阶段的改进计划达成共识的过程。（1）目标考核。考核采用二级评估的考核方法。①第一级评估：根据“主要对谁负责，就由谁来考核”的原则，由各管理层次的主要负责人担任评分人。②第二级评估：由考核领导小组负责审核和平衡，以求考核工作更加客观、公平、公正。考评办公室协助考核领导小组收集有关的信息和意见。③集团负责组织考核的各层次员工的第一级评估主体和第二级评估主体按下表执行。6层次被评估人评分人审核人集团总部高层管理人员执行总裁、营运总裁、执行副总裁、营运副总裁审计长、副总裁、财务总监行政总监、人力资源总监、总裁助理、董事局法律顾问营运总监、投资总监、风险管理总监等董事局主席总裁集团总部中层管理人员各部门总经理、总监、部长级（含正部待遇）董事局主席总裁各部门副职及助理级（含相等待遇）总经理、总监、部长（主任）考核领导小组集团总部基层管理人员（高级）主管级业务员、文员级总经理、总监、部长（主任）考核领导小组所属企业二级企业董事长、总经理（含相等待遇）董事局主席总裁二级企业副总经理、总经理助理、总监（含相等待遇）所在企业董事长、总经理考核领导小组三级企业董事长、总经理二级企业董事长、总经理考核领导小组④集团第二级评估主体为集团的员工绩效考核领导小组，其职能主要是指导考核工作，平衡考核结果，处理考核的投诉。该领导小组由集团高层管理人员组成，集团总裁任组长，由集团人力资源部承担领导小组办公室职能。（2）评分办法①考评者按《绩效考核评分细则》（见附表）进行评分。考评者应逐项对绩效合约完成情况进行评分，再加总得出总分。绩效合约的满分为100分。对于超标完成绩效合约或完成绩效合约以外工作任务，成绩显著的，可酌情加分，但总分最高不超过120分。②对各项工作目标的评分，应严格按照事先确定的评价指标及指标值进行计算(评价指标一般分为数量指标、质量指标、时效指7标、成本指标)，如发现未按评价指标及指标值评分，员工业绩考核机构可罚扣评分人的业绩分。（3）绩效面谈。绩效面谈是绩效管理的目标能否达到的关键一步。面谈的内容：①对员工上一考核周期业绩表现的评价（好的方面及差的方面）；②对员工能力的诊断（优势与弱点）③员工下一考核周期的业绩改进计划（目标与措施）。面谈的原则：①直接具体原则：面谈交流要直接具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不同意见，可向主管提出，也需要有具体客观的事实作基础。②互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上司应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。③基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，而不是员工个人的性格。对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工发展的考虑。④分析原因原则。反馈面谈指出员工不足之处，应立足于帮助员工，分析绩效未达成的原因，以利于其改进。⑤相互信任原则。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，要想顺利地进行，达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。8绩效面谈的步骤①确定面谈内容。应该在做绩效面谈前收集相关信息，找出下属在完成绩效目标及个人技能方面的差距，从而确定面谈的主要内容。②分析原因，分享经验。倾听并记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工诊断分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。③制定绩效发展的行动计划。根据员工上一阶段工作中的不足及下一阶段的工作重点，提出改进绩效的目标，把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。④发现障碍，提供资源。在完成目标分解及时间安排后，应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。⑤让员工扼要重述。让员工陈述面谈获得了哪些信息，承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，强调作为上司将会以什么样的方式提供协助。（4）业绩考核结果的应用①业绩工资。员工每月或每季的业绩工资将根据上一月份或上一季度的考核分数进行核算，计算公式为：业绩工资＝岗位工资×（个人考核分－80）/100×2年终再根据个人当年度的考核分数进行统一结算，多退少补：●年终考核分数为95分（含）——100分（含）的，全年业绩工资按100％进行结算；●考核分数高于100分的，每高1分增发1％的年工资总额；●低于95分的，每低1分扣减1％的工资总额。②年终奖金。员工年终考核分数可以作为年终奖金分配的重要依据。③荣誉奖励。若考核分数超过了100分（含），可列为公司年度“先进工作者”的候选人。（5）业绩考核结果和能力考核结果的综合应用业绩考核结果和能力考核结果的综合应用，见《员工业绩——能力激励表及说明》。（附后）三、员工绩效管理的配套措施9（一）宣传与推广应对绩效管理的目的、基本方法和操作技巧等进行有效的宣传和推广，使各级管理者了解绩效管理的目的、基本方法和操作程序，掌握绩效管理的技巧。1、对管理者进行系统的培训有针对性地设计专门的培训课程，对管理者进行深入系统的培训，使各管理者对绩效管理的重要性、理论、基本方法、操作要点等知识有系统的认识，在总整体上把握绩效管理的实施方向。2、充分利用本企业的内部刊物——《宝安风》进行宣传