春秋集团案例讨论

“春秋国旅：从战略联盟到“互联网+”案例分析一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略？（1）包机旅游自1994至2003年，公司成为国内最大的包机网络批发商。以旅行社业务为主业，公司实行“成本领先”战略，与航空公司签订夜航时段包机协议，与航空公司构建“航旅联盟”，通过“包机”获得比其他旅行社产品更低的格，实现成本领先战略。包机就是航空公司把飞机的一部分运力租借给旅行社，航空公司可以将这部分闲置资源有效利用、创造价值，同时减少停机坪费用、维修保养费用等固定成本。旅行社可以获得稳定的航空供给，以开发旅游产品，赚取利润。春秋国旅发展包机旅游对航空公司和旅行社来说是双赢的。春秋国旅以低价获得航空公司的冗余运力，实现闲置资源的最优配置。而大规模包机具有规模经济效应，可以进一步压低交易成本，实现利润的最大化。航空公司通过包机获得的租金可以覆盖一部分固定成本，提高利润水平。（2）联合春秋国旅，协同发展春秋航空与春秋国旅拥有相同的目标群体定位，具备协同发展的优势。而春秋航空的成本领先战略作为公司的业务层战略，与纵向一体化战略实现了良好的协调和匹配。春秋国旅集团得以实现战略协同，提升行业竞争力。就协同的优势来看，一方面，春秋国旅为春秋航空提供了稳定的客源，另一方面，春秋航空的飞机供应有效地降低了春秋国旅的经营成本。通过外部合作的内部化，集团成功地节约了交易费用，规避了因寻找供应商而支付的搜寻成本、谈判成本等事先成本以及监督成本、违约成本等事后成本。此外，春秋国旅集团通过内部供应商采购机位，产品质量是可控的，不存在很高的违约风险。纵向一体化战略在提高春秋国旅集团市场影响力的同时，提高了公司的经济效益。对于整个旅游市场来说，航空、旅游的协同合作将经营成本大幅压低，间接地提高了行业进入壁垒。春秋集团在整个行业的影响力和议价能力大大提高。（3）集中采购，买断资源随着互联网的发展，春秋集团在包机这一模式试验成功的背景下，采取“举一反三”的思维方式，把这一模式引入其他领域。旅行社可以通过包房、包景区门票亦或者是包演艺活动的方式买断产品，以更好地掌控资源。2014年春秋旅游成立了公司级的采购部门，对所有需要跨部门的采购资源都采取统一采购的方式。一方面这些资源可控，合同契约保障了双方的交易行为，旅行社能获得稳定的资源供给，并且拥有有效库存。另一方面，集中采购的方式体现了规模经济效应，降低了采购成本。（4）打造B2B资源分享平台春秋集团借助企业战略联盟的思想，打造B2B分享平台，将买断的资源以零利润的方式开放给其他旅游服务集成商，甚至是远端OTA，同时鼓励同行将自己的冗余资源放到B2B平台上，实现资源的最优配置。资源分享B2B平台是一种非产权战略联盟，各大旅行社通过建立企业间的契约关系，实现资源共享，提升竞争优势，为参与其中的利益相关者创造价值。（5）打造B2B2C的分销模式春秋国旅在分销渠道上进行了进一步延伸，着力打造B2B2C的分销模式。春秋国旅很快与某银行建立了合作关系。在搭建对接系统后，该银行员工可以在系统上搜寻春秋国旅的旅游产品，享受更优惠的价格，并可直接实现网上支付。B2B2C的业务模式充分发挥了平台的优势，将员工的不同需求有效整合，缩短了销售链。随着员工福利受到越来越多的关注，奖励旅游产品有望成为刚性需求。而每一家大公司背后都拥有庞大的员工客源，春秋集团通过与公司开展合作，拓宽销售渠道，实现了交易成本的节约。二、如果你是春秋集团董事长，你认为“互联网+”时代，春秋应如何更好的应对OTA的挑战？OTA就是基于互联网技术和移动自媒体技术的新型企业模式，日趋完善的通信体系，年轻一代消费者的消费观念都助力了OTA的发展。春秋要想更好的应对OTA的挑战，就必须用好“互联网+”这一背景。“互联网+”有四个基本要素：一是技术基础，即构建现代信息通信意义上的互联网平台；二是实现路径，即互联网平台与传统产业的跨界融合；三是表现形式，即各种跨界融合的结果，呈现为产品、业务、模式的不断迭代出新；四是“互联网+”的最终形态，即一个由产品、业务、模式构成的，动态的、自我进化的、连接一切的新生态。互联网+的基本要素基于上述分析框架，春秋可以从以下方面做好准备：第一，完善企业技术平台。在“互联网+”的大浪潮下，为争夺更多的消费者，众多企业或积极推出自己的移动终端，或与互联网企业合作；春秋要想在OTA快速崛起的时候保持甚至提高自身的市场占有率，不得不先完善自己的技术平台。对外，要构建和完善移动终端APP、微信公众号、官网等信息平台，通过信息的发布，收集和反馈及时掌握消费者的需求爱好；对内，不断革新ERP系统，提高上下游要素资源的管理和使用效率。第二，实现互联网与传统旅行社行业的更好融合，其实就是线上线下如何互动融合的问题。近年来旅游O2O的发展迅猛，消费者当然是这场变革的受益者，尤其对于善用互联网的80后而言，他们更愿意在线上筛选旅游信息，充分比较，选择更适合的旅游产品，甚至年轻一代的吃穿住行都在线上完成。目前，春秋在互联网与传统旅行社行业的融合和转型方面进行了尝试，在此过程中应该注重线上线下信息的对称，及时更新，确保信息的准确性。第三，就表现形式而言，互联网+浪潮下，互联网和传统产业的融合表现为各种各样的新产品和新模式的不断推陈出新。我小组认为春秋未来可以从在移动支付、旅游社区、内容分享等方面不断拓展，推出新产品、新业务、新模式。成功转型后，其成果可以固化为一种新的形态，在行业内外进行推广。三、综合春秋集团不同阶段的发展战略，思考什么是企业战略转型？企业战略转型有哪些驱动因素？企业转型过程会遇到很多风险和阻力，需要哪些保障因素？(一)什么是企业战略转型春秋集团成立于1980年代，在30余年的发展中大致经历了四个主要阶段。第一阶段1981年公司创立至1994年。企业从零起步发展为国内旅游排名第一。公司从2平米的铁皮亭子创业起家，当时还是名不见经传的民营小旅行社，春秋敏锐的判断了旅游市场快速发展的趋势。赶上中国旅游业快速发展的大背景，公司在人流密集的西藏路建立了一家旗舰店，大大提升了企业知名度，带动业务量“井喷”，并引发了众多旅行社的集聚效应。西藏路甚至成为“旅行社一条街”，到1994年，春秋成为国内旅游行业老大。第二阶段自1994至2003年，公司成为国内最大的包机网络批发商。以旅行社业务为主业，公司实行“成本领先”战略，与航空公司签订夜航时段包机协议，与航空公司构建“航旅联盟”，通过“包机”获得比其他旅行社产品更低的格，实现成本领先战略。然而春秋与航空公司的战略联盟是一种基于利益共享的松散联盟，随着合作的深入，当航空公司发现某些航段“包机”的丰厚利润时，一些破坏协作的机会主义行为随之产生，春秋的“航旅联盟”存在较大的不确定性，成本领先战略面临困境。企业要想进一步发展“包机”模式难以为继。第三阶段自2004年春秋航空成立至2010年前后。为了进一步控制成本，获得稳定的资源供给，春秋集团成立了自己的航空公司。这一阶段以春秋航空和春秋国旅的纵向一体化“航旅协同”为主要战略。春秋航空是我国第一家民营低成本航空公司，作为春秋集团的控股子公司，春秋航空为春秋国旅提供了强有力的航空运力资源支持。传统旅行社以旅游上下游产业链的资源整合和代理为业务模式，而春秋航空的成立实现了对上游航空资源的前向一体化控制，成为春秋集团突破传统旅行社商业模式的重要战略举措。第四阶段自2010年今后一段时间，OTA快速发展搅动市场格局，自由行市场崛起，彻底颠覆传统旅游社的商业模式。“互联网+”时代，春秋集团通过线上线下的紧密互动实现更深层次的“航旅协同”，向着在线旅游服务企业的业务模式不断迈进。企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“要么转型，要么破产”，“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰认为，随着技术进步和竞争的加剧，企业必须彻底改变企业思维。企业主动预见未来，实行战略转型，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。(二)企业战略转型的驱动因素1、驱动因素一:改善绩效水平春秋集团首先通过包机旅游实现成本优化，获得超越其他旅行社同业者的竞争优势；而包机旅游发展到一定阶段，春秋集团发现这种方式不具备核心竞争力，继续发展遭遇瓶颈，在研究后作出了组建航空公司的战略决策，降低成本，提高利润。2、驱动因歌素二:适应环境变化在互联网时代，春秋及时调整业务模式和产品结构，制定互联网+战略应对OTA的挑战，找出进一步发展的转型方向。3、驱动因素三:优化资源配置春秋旅游庞大的旅行社业界合作关系为资源共享和分销提供了通路，春秋旅游通过买断客房的资源买断资源的策略降低成本，在公司买断的采购量超出可消化的水平时，通过B2B平台将多余的采购量分销出去。4、驱动因素四:为生存而战春秋旅行社最早设在上海的中山公园，当时的中山公园并没有如今车水马龙的景象。门店附近人流量不大，再加上改革开放初旅游需求尚未普及，旅行社成长十分缓慢。公司领导层召开年度会议，讨论是否再成立一家门店以拓展公司业务。会议上王正华听取多方意见，统一了“不进则退”的发展思想，计划在西藏路再设立一个销售门店。此举也成为公司发展历史上的重要转折点。(三)企业转型过程的保障因素企业转型过程会遇到很多风险和阻力，尤其对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、广大客户熟悉甚至认可度仍较高、而事实上危机四伏的业务无论向全新的或者相关的企业定位推进时，转型过程中新老业务交替或者协同的度的把握就非常重要。案例中，春秋集团的最初的经营管理者大多是熟悉旅行社业务的元老，而向航空业的战略转型有很强的不确定性，需要企业在人力资源的知识结构、态度认知、组织架构等方面进行匹配。在战略转型过程中，领导人的沟通和推进措施至关重要。领导人需要把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达，管理团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图。此外，转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。1、价值定位是前提作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。2、产业升级是目的企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。3、管理升级是基础管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。4、资本运营是手段资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资