终端建设规划

市场部1/7终终端端建建设设规规划划市场部2011年12月市场部2/7目录第一部分终端建设规划综述一、终端建设主旨二、终端建设目标三、终端建设构想第二部分终端建设执行一、时间进度安排二、终端建设计划及区域策略三、终端建设执行要求第三部分核心终端管理一、核心终端门店选取指标二、核心终端确认三、核心终端的优化四、核心终端的信息管理五、核心终端物流管理六、核心终端人员规划第四部分附件市场部3/7第一部分终端建设规划综述终端建设、渠道及门店的管理和控制，是公司产品销售的保证，是终端促销活动执行的保证，所以在终端管理及考核上必须“统一指挥，统一协调”，集中公司资源，建设终端形象样板店，以点带面，逐步扩张，建立标准化、统一管理的终端；同时建立起一套完善的终端管理模式，增强企业的核心竞争力。一、终端建设主旨通过统一的终端形象建设、产品陈列、主题促销活动执行，建立爱皮的品牌观念；针对终端门店核心人员开展培训，通过终端增值服务，逐步教育消费者，传播产品知识，培养消费者忠诚度；最终通过终端的建设、统一的管理提升公司产品的销售。二、终端建设目标选择重点城市，如一线城市北京、上海、广州等，梳理出城市的核心门店，集中公司资源建设形象样板店，同时增加核心门店的管理和控制，以点带面逐步扩展及加强终端建设。三、终端建设构想1、指导思想：以量化终端硬、软建设标准来选择核心门店，逐步巩固、加强核心门店的统一管理，促使核心门店销售最大化2、总体思路（“三步走”策略）：第一步：建设终端第二步：完善终端第三步：优化终端3、达成目标：在全国一线、二线城市建设300家核心终端门店。核心门店终端形象、产品陈列、主题促销活动统一管理；完成核心门店专职人员产品知识及相关管理流程培训；80%市场资源投入终端核心门店，最大化核心门店产品销量；专人定期走访核心门店，加强沟通、及时反馈终端问题。市场部4/7第二部分终端建设执行核心门店建设重点覆盖一线（北京、上海、广州）、二线城市（各省省会城市），一线城市目标建设40—50家核心门店，二线城市目标建设8—10家核心门店。通过硬、软两方面标准筛选核心门店，2012年逐步完成核心门店建设，并进行终端优化，提升核心门店有效性。一、时间进度安排2012年1月—5月：进行终端门店手机和增值卡销售情况相关数据的收集、分析、研究2012年5月—6月：开展一线城市核心门店建设，建立核心门店信息资料卡2012年7月—9月：开展二线城市核心门店建设，同时对一线城市核心门店进行完善、优化2012年10月—12月：完善、优化二线城市核心门店，梳理总结全年终端建设二、终端建设计划及区域策略1、基本思路：根据全国市场手机消费情况划分区域，同时根据不同区域确认建设核心门店数量2、市场区域划分：根据省市手机消费情况将市场划分为一线、二线、三线城市，一线城市指北京、上海和广州；二线城市指各个省的省会城市；三线城市指各个省的市、县级城市3、各区域终端建设指引：根据当前业务情况建议2012年仅针对于一线、二线城市开展终端建设一线城市：根据市场容量，建议完成40—50家核心门店建设二线城市：根据实际情况，建议完成8—10家核心门店建设三、终端建设执行要求1、硬终端建设思路：产品陈列统一标准：由市场部制定核心门店产品陈列标准，并下发执行终端形象统一标准：统一桌卡、背板、X展架、手写海报等POP陈列标准主题促销活动统一执行：终端门店必须支持配合各个档期的促销活动，并严格按照标准执行2、软终端建设思路：编写产品及管理培训手册，开展终端核心人员培训招聘终端促销员，建立自己的终端促销团队建立完善的终端信息回馈、管理、考核机制市场部5/7第三部分核心终端门店管理通过一整套体制严格管理核心终端门店，首先需要建立核心终端门店信息管理机制，实现终端销售数据、物料、礼品等核心资源数据及其他相关信息的及时反馈统计，通过对数据及相关信息的分析，加强终端的管控并提出相应的应对策略；其次需要畅通的物流体系，保证公司资源的及时配送、补充；最后针对我司一线的督导及终端促销人员建立一套完善的管理、考核体系，保证终端销售任务的完成。一、核心终端门店选取指标销售量指标：终端门店智能手机零售销量位居整个系统的前15名贡献度指标：终端门店爱皮增值卡销量搭售比达到50%以上重要性指标：地理位置处于核心商圈，终端宣传效应能够弥补销量及贡献度指标的不足合作性指标：对我司的产品及营销模式认可，同时能够积极配合终端促销执行二、核心终端确认1、由区域相关负责人或市场人员进行终端门店信息收集、统计并申报2、由市场部核实确认相关信息的真实性，进行审核并备份资料3、确认后与相关门店签订相关协议，明确双方责任及权利4、双方确认相关销售指标，并享受特殊支持政策三、核心终端的优化1、进行终端销售数据跟进及促销活动执行情况考评，不合格的门店应取消核心门店资格2、相关负责人与门店店长进行沟通，共同制定改进措施及策略，如门店不予配合，即取消资格3、取消资源投入同时取消特殊政策支持四、核心终端的信息管理1、目标：以促销员、巡店员、零售终端为基础，组织建立完善的信息收集、反馈机制，及时掌握市场态势及营销策略的执行情况，为制定营销策略和竞争策略提供直接的依据。时时监控市场核心资源的状况，提高公司市场核心资源的控制力及市场应变能力。以市场信息作为销售体系效能的考核指标，完善市场销售体系。市场部6/72、组织：建设终端信息反馈、收集、统计体系3、信息来源：通过爱皮终端客户端进行销售及激活相关信息统计通过物料、礼品信息统计表进行终端门店资源统计通过市场人员市场走访进行相关信息收集4、信息统计：爱皮终端客户端相关数据以日为单位进行统计物料、礼品信息统计表以周为单位进行统计市场人员走访信息每次走访完成进行统计每周进行一次信息汇总、统计、分析五、核心终端物流管理1、确认活动门店数量并根据物料、礼品总量制定合理的分配计划2、由乐语系统物流或我司市场部相关人员进行终端配送，保证物资在活动开始前一天配送到位3、物资送到零售店后必须由门店的物资接收人在物资签收表上签名确认4、所有活动物资的管理，要求做到三表规范管理出入仓登记表：由办事处助理直接管理，签名登记零售店物资签收表：店员或增值服务专员签名登记消费者签收表：由增值服务专员直接管理，记录日常使用量及消费者签名六、核心终端人员规划建议针对核心门店配备相应的督导及专职促销人员，更好的管理控制终端督导：一名督导进行8—10家门店管理，对管辖区域终端门店业绩负责并接受销售指标考核专职促销员：核心门店配备专职促销员，主要负责所在门店的增值卡销售及主题促销活动的执行，同时接受销售指标考核督导和专职促销人员根据各个区域及终端业绩的实际情况进行合理配置，以增加销售节约市场成本为基本原则市场部7/7第四部分附件出入仓登记表：出入仓登记表物资配送反馈信息表：物资配送反馈表消费者赠品签收表：消费者赠品签收表