《软件项目管理》复习课5～7章

软件项目管理复习课5、6、7章第五章领会掌握熟练掌握简单应用2领会软件估计基础需要历史数据温故而知新工作量的度量度量的单位、标准复杂性道不同不相与谋3领会专家判断流程一组专家聚在一起，将项目规约和表格发给他们他们一起讨论软件、文档或其它要估计的内容他们各自列出合理估计的最小值、期望和最大值协调人汇总所有人估计的结果将大家估计的平均值告知每个专家基于平均结果，专家们重新修正他们自己的结果重复以上步骤直到到达一个可接受的范围4领会类比估计也称作基于案例的推理通过标识案例之间的欧几里德距离来标识最接近目标案例的源案例5第五章领会掌握熟练掌握简单应用6掌握在何处进行估计战略策划可行性研究系统规格说明评价供应商建议书项目策划不同的策划步骤需要不同的估计方法7掌握估计过高和估计过低的问题估计过高导致花费更长的时间帕金森定律(Parkinson’sLaw)布鲁克斯定律(Brooks’Law)估计过低的危险是影响质量Weinberg可靠性零定律:“如果一个系统不要求是可靠的，那么它能满足其他任何目标”。8掌握面向过程代码的方法LineOfCodes确定统计标准自底向上代码的分类新增(new)复用(reuse)修改(modify)删除(delete)9第五章领会掌握熟练掌握简单应用10熟练掌握软件工作量估计技术算法模型专家判断类比赢的价格自顶向下自底向上11第五章领会掌握熟练掌握简单应用12Albrecht功能点分析功能点分类外部输入类型屏幕输出，报告输出，错误消息外部输出类型命令行，对话框，编辑区内部逻辑文件外部接口文件调用，消息，共享数据外部查询类型13Albrecht功能点分析14Albrecht复杂度因子外部用户类型因子低中高外部输入类型346外部输出类型457内部逻辑文件类型71015外部接口类型5710外部查询类型34615MarkII功能点基本结构事务16处理数据存储来自用户返回给用户输出输入MarkII计算公式生产率=规模/工作量工作量=规模/生产率工作量=常数1+规模×常数217COSMIC全功能点全功能点(FullFunctionPoint)将系统分解成继承的软件层次接受上一层的服务请求向下一层请求服务同一层对等通信18COSMIC全功能点输入和输出聚合成数据组进入（E）退出（X）读（R）写（W）CFSU（COSMIC功能规模单元）19第六章领会掌握熟练掌握20何时策划21项目进度表项目进度表ProjectSchedule（P105）每项活动开始和完成时间每项活动的资源需求创建项目进度表的四个主要阶段确定活动和执行的次序（P105）标识出潜在问题（第7章）（P106）资源分配（第8章）产生进度表22确定活动的次序和进度活动网络图23网络模型的公式化表示构造优先网络一个项目网络应该只有一个开始节点一个项目网络应该只有一个结束节点节点有周期连接通常没有周期前置任务是紧邻的前驱活动时间从左边到右边网络不能包含回路网络不能有悬挂24增加时间维正向遍历反向遍历标识关键路径练习6.2活动缓冲期空闲缓冲期干预缓冲期缩短项目周期25活动箭头网络规则和约定一个项目网络必须只有一个开始节点一个项目网络必须只有一个结束节点节点没有周期连接有周期节点要按照次序编号时间从左边到右边网络不能包含回路网络不能有悬挂26第六章领会掌握熟练掌握27活动策划的目的可行性评估（P103）是否能规定的时间表和资源约束内完成资源分配（P104）详细的成本核算动机协调28项目和活动定义活动(P106)项目是由许多相互关联的活动组成只要有活动开始,项目就开始了;所有活动都结束了,项目就结束了以可交付物作为划分活动的界限活动需要资源活动是可预测的活动是有次序的29网络策划模型CPM（CriticalPathMethod）关键链技术1956年，美国杜邦公司提出关键路径法，并于1957年首先用于1000万美元化工厂建设，工期比原计划缩短了4个月。杜邦公司在采用关键路径法的一年中，节省了100万美元PERT（ProjectEvaluationandReviewTechnique）项目评价和评审技术美国海军于1950年代发展起来的管理潜艇导弹计划的方法30第六章领会掌握熟练掌握31活动箭头网络规则和约定一个项目网络必须只有一个开始节点一个项目网络必须只有一个结束节点节点没有周期连接有周期节点要按照次序编号时间从左边到右边网络不能包含回路网络不能有悬挂32第七章领会掌握简单应用33风险评估风险影响=(可能的危害)×（发生概率）例子：被雷劈的概率：千万分之一损失：百万风险的损失：练习7.434风险评估随着项目具体情况的不同，风险的破环性是不同的。一些风险除了损失还有收益帕金森定律图7-535风险策划接受风险规避风险缓解风险转移风险36评价进度风险图7-5如何评价一个项目进度37第七章领会掌握简单应用38风险不确定的事件或情况，一旦出现，将会对项目的目标产生积极或消极的影响。——PMBOK未来事件面临有害结果的机会——PRINCE2风险主要内容P129风险与未来相关风险中包括了起因和结果练习7.139风险分类“项目风险”是那些阻止项目经理和项目组达到目标的事件。P13040处理风险的框架识别风险风险分析和分类风险策划风险监督前三个步骤可重复41风险策划接受风险规避风险缓解风险转移风险42风险管理应急计划练习7.543第七章领会掌握简单应用44应用PERT技术使用PERT评价不确定性的影响PERT技术要求对每个任务的周期做三次估计最可能的时间m乐观的时间a悲观的时间bTe=(a+4m+b)/6练习7.645使用期望周期46事件号目标日期期望日期标准偏差标准偏差偏差s=(b-a)/647满足目标的可能性PERT技术主要优点是提供了满足或未达到目标日期概率的方法PERT技术以下面三个步骤来计算满足目标日期的概率:计算每个项目时间的标准偏差计算有目标日期的每个事件的z值转换z值为概率48计算每个项目事件的标准偏差练习7.849计算z值z=(T-te)/ste是期望日期,而T是目标日期练习7.950转换z值为概率使用正态分布找到目标日期的概率51