第10章成长中创业企业的管理

第十章成长中创业企业的管理本章结构第一节企业生命周期与企业成长第二节企业成长的主要模式第三节企业成长中的危机管理第四节成功企业再创业第一节企业生命周期与企业成长一、企业生命周期理论组织的规模通过创造的成长通过指导的成长通过分权的成长通过协调的成长通过合作的成长领导危机自立危机控制危机烦琐公事程序其他可能危机组织的年龄组织演变组织变革葛雷纳的成长性企业五阶段模型（一）葛雷纳的成长性企业五阶段模型1．创业阶段企业更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，最重要的事是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长。经过1～3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡，企业可能出现领导危机。需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制2．集体化阶段集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过指导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。此时就需要授权。3．规范化阶段这个阶段的重点就是授权，通过分权而高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。企业经过1～3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，即控制危机。协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。4．精细化阶段在这一阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程。官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机此时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。5．合作阶段在这一阶段中，企业的规模通过合作成长、迅速壮大，也许企业已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。（二）企业不同成长阶段的管理重点类别创业阶段集体化阶段规模化阶段精细化阶段合作阶段管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新组织结构非正式集中式分散式一线人员矩阵团队以及职能型以及地域型和产品组高层管理风格个人主义指导式授权型监督式参与式和创业精神控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定管理人员的所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享团队奖金报酬重点和股票期权在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见下表：二、企业成长（一）成长的概念企业成长包括两个过程：一方面企业成长是企业规模由小到大的过程；另一方面企业成长还是企业素质由低到高的过程。（二）成长的原因1.追求规模经济和有效利用剩余管理能力2.执行可扩展商业模式可扩展商业模式是增值收入比当前收入交付更少成本的商业模式，因此利润率会随销售额增长而提高。3.市场领导许多企业努力达到市场领导地位，以实现生产的规模经济，成为领袖品牌。4.影响力、权力和生存能力产业内的大公司比小公司拥有更大的影响力和权力，更容易存活5.满足关键客户的需求增加6.吸引和保留优秀员工的能力高素质员工更愿意留在那些能给他们提供晋升机会、高工资和承担更大责任的企业。（三）成长的控制惠普公司的合伙创建人戴维·帕卡德说：“许多企业乃是死于消化不良而非饥饿”。快速成长失控就是指企业扩张失控以后带来一系列不良的后果，包括过度经营、现金枯竭、融资结构和资本结构异化等等。下面列举快速成长失控的几种表现：1）创业者对工作事无巨细，全部包揽，顾此失彼。2）决策得不到有效执行，管理就会失控。3）企业利润状况徘徊不前。4）创业企业的技术创新能力与经营效益失衡。如何合理地平衡地管理企业成长？如何在强调利润和关注风险的情况下保持可持续成长？美国成长战略协会会长鲁斯·霍斯廷提到了小企业创业者控制快速增长失控的三个要点：1．保持清醒2．制定战略3．适应三、企业成长中的问题1988年，研究者卡占简区分了下述的六方面的问题：1）组织系统方面的问题2）销售和市场营销方面的问题3）人员方面的问题4）生产方面的问题5）战略定位方面的问题6）对外关系方面的问题1994年，道奇等人发现以下八个方面的内部问题：足够的资本、现金流、生产设备、库存控制、人力资源、领导能力、组织结构、会计系统。八个外部问题：顾客联系、市场知识和经验、营销规划、公司选址、定价、产品选择、竞争和扩张。（一）成长中的问题（二）时间管理做应该做的事而不仅是用正确的方法做事时间管理的好处时间管理的基本原则1．提高生产率1．个人偏好原则2．更高的工作满意度2．有效性原则3．改善人际关系3．事先周密分析原则4．减少焦虑和紧张4．团队合作分工原则5．改善健康状况5．优先权排序原则6．事后分析原则认识到时间管理的重要性通过这些方法，创业者可以成为时间的支配者，而不是时间的奴隶。不仅能使企业迅速成长，扩大产量，而且还能使创业者拥有更多的属于自己的时间。（三）创业者向管理者的转变1.从创业者向管理者霍夫和查兰说：“在所有可能的转变中，最难实现、但对组织发展最为重要的，就是从创业者一人管理的企业转变为由有组织的专业管理团队运行的企业。”如何成功转型1）不要事必躬亲2）雇用弥补短处的人3）不要过度雇佣4）建立“SWOT”团队5）在公司成功时给员工股份6）缩减开支7）适应市场变化8）注意家庭和事业的平衡2.创业风格和管理风格的平衡创业者的和管理者在下面五个主要方面的特点和压力有着很大的不同：战略定位、把握机会的义务、资源约束、资源控制以及管理结构。从创业者到管理者关注焦点的变化有很大的必然性和逻辑性可循。这些问题的方向性变化后面的逻辑性能在很多不同的方面体现。第二节企业成长的主要模式五种主要的企业成长模式：合资经营企业收购现有企业运作特许经营企业多元化经营企业专业化经营企业一、合资经营企业概念：合资企业就是指一个包括两个或更多合伙人的独立的企业个体，合资企业是战略联盟的一种形式。合资企业的类型1.从合资企业建立的目的来看，可分为：为了降低成本、为了共享技术和降低成本、为了进入新市场、合作进行研发。2.从企业的资产来源来看，合资企业可以分为权益合资企业和非权益合资企业。3.从资本的来源分，合资企业可分为国内合资企业与跨国合资企业。合资企业的成功要素1.至关重要的是正确评估各参与公司，考虑在以后的合作关系中如何更好地经营新成立的企业。2.合作者的“对称性”。3.合资企业经营结果的期望值要合理。4.把握时机。二、收购现有企业概念：收购是指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业。投资收购现成的企业，包括既有企业并购（经营成功企业并购、待起死回生企业收购）和购买他人智能（知识产权的收购、特许加盟）等方式。（一）收购方式的优点1.迅速进入。2.迅速扩大产品种类。3.利用原有的管理制度和管理人员、技术。4.采用被收购企业的分销渠道。5.获得被购企业的市场份额，减少竞争。6.廉价购买资产。（二）收购方式的缺点1.价值评估的困难。2.失败率高。3.现有企业往往同它的客户、供给者和员工有某些已有的契约关系或传统关系。4.转换成本。5.选择收购对象是个难点。6.原有企业的包袱会随之而入。7.收购也可能导致人力资源管理上的麻烦。（三）收购价格的确定企业收购中的一个重要问题是如何正确的估计目标公司的价值，以便确定收购价格。目标公司价值评估的方法有账面价值法，调整后的账面价值法，清算价值法，重置价值法，现金流量折现法，比较价值法，市盈率法等，每种方法都各有其长处和短处，只有结合使用才能相对准确的测定目标公司的价值。三、运作特许经营企业概念：特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营的特定领域、经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有和控制下的共同标记、经营模式和（或）过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其进行投资。（一）企业运作特许经营的优势1.不受资金限制的规模扩张2.成本优势3.管理优势（二）特许经营的技术风险1.特许人的品牌知名度不高。2.经营体系扩张过快3.缺乏规范化管理（三）企业发展特许经营的风险规避1．要培育品牌的知名度2．要确定重点发展领域3．要规范化运作（四）企业发展特许经营的体系设计1.特许经营成功的关键因素1）定位——清晰明确的市场定位2）品牌——一个或多个具有生命力的品牌3）文化与潮流——符合当今世文化发展的潮流4）业绩——良好的单店经营业绩5）屏障——核心竞争力足以对竞争者形成难以逾越（模仿）的屏障6）创新——具有不断创新的空间和能力2.特许经营体系的设计1）特许商和加盟商的关系设计2）项目经济环境的设计3）项目的法律环境的设计4）加盟总部组织结构设计四、多元化经营企业概念：多元化经营也叫多样化经营或多种经营，是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。（一）企业多元化成长的优缺点优点1）分散风险2）资源共享3）确定新的经营方向，培育新的利润增长点缺点1）分散企业的资源2）盲目多元化，对新进入的经营领域预测错误，出现产业误入，增大了企业经营的风险3）增加经营管理上的难度4）不利于形成特色经营和统一企业形象（二）企业适度多元化的战略管理1.影响企业多元化经营战略选择的主要因素1）企业规模2）行业特征3）企业的生命周期4）企业的经营目标与现实状况的差异5）进入障碍2.建立符合多元化经营战略的管理体制目前，西方国家实行多元化经营的大型公司较多采用被威廉姆森称为M型（多元结构）的组织形式，它是一种集权与分权相结合，更强调企业整体利益的大型公司结构。M型公司结构由二个相互关联的层次组成：第一层是由董事会和经理班子组成的公司总部，是公司的最高决策层，它的主要职能是战略研究和效益协调；第二个层次由职能和支持、服务部门组成，其中计划部门是公司战略研究的执行部门，财务部负责集团公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个核算单位；第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的相依存又相互独立的子公司。五、专业化经营企业概念：专业化经营战略，是指这样一种企业经营战略，即企业将自己的业务范围限定在一个特定的领域内，集中资源培养企业在该领域的核心竞争能力，提供相应的产品或服务。（一）专业化经营战略的优劣势优势1）降低企业经营风险，提高企业价值创造能力2）集中各种资源优势，创造竞争优势3）充分利用专业化分工，实现规模经济劣势1）与进入产业的兴衰密切相关，存在行业风险2）专业化经营战略容易造成资源的浪费（二）专业化经营战略的应用环境1.从战略高度选择公司进入的产业和经营的业务是运用专业化经营战略首要把握的问题。2.评价公司拥有的资源，包括有价值的资源和同质普通资源，看其能否为创造公司在选定业务内的优势提供物质基础。3.专业化经营战略运用的情况，因不同的情况而千差万别。第三节企业成长中的危机管理危机：由于外界环境因素或组织自身因素引起的危机组织生存发展的突发性事件和灾难性事件。危机管理：组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。一、危机管理的相关概念根本特征1）严重的危害性2）舆论的关注性一般性特征1）事态的不确定性2）情境的被动性3）演变的迅速性4）处理的非常规性（一）危机的特征（二）危机事件的发展阶段1．潜伏期2．突发期3．控制期4．解决期5．善后期（三）危机管理的意义危机是正常状态的突然改变，而在现代社会里，这种正常状态的突然改变，复杂系统的“病变”形式，已经变得越来越经常化了，以至于危机对于组织来说，已经不是一次性突发事件了，虽然有的危机可能是因为偶然因素产生的，但在许多情况下，危机的发生都有其必然性。因此，危机管理在今天的社会已经不再是一个处理突发事件的临时性管理项目，要时刻准备着危机的发生非典、美国强生公司泰诺药片中毒事件二、危机管理的