财务管理模式案例分析

财务管理体制模式案例——集权：重邮信科集团——分权：湖南华凌钢铁集团——集权与分权相结合：南方中药港重庆重邮信科（集团）股份有限公司简介重庆重邮信科股份有限公司成立于2000年9月，2007年2月更名为重庆重邮信科（集团）股份有限公司（简称“重邮信科”）。重邮信科是一家集信息技术产品的研究开发和产业化、通信工程的勘察设计、施工建设、监理咨询等服务为一体的高科技企业集团。公司以第三代移动通信终端为战略重点，不断推出具有自主知识产权的TD－SCDMA终端核心技术和产品，努力推进科技成果创新并实施产业化，力争成为国内乃至国际上有特色的高科技公司。重邮信科是我国第三代移动通信技术标准研究和终端研发的先行者。首批参与我国TD-SCDMA标准的制定工作；2003年独立自主研制出世界第一款TD-SCDMA（TSM）手机，2005年成功研制出世界上第一颗采用0.13微米工艺设计、具有自主知识产权的TD-SCDMA手机核心芯片——“通芯一号”，标志着中国3G通信核心芯片关键技术达到世界领先水平。2006年，重邮信科致力于推进TD-SCDMA终端核心技术产业化工作，打造了较为完善的以手机基带芯片为核心的TD-SCDMA终端产品产业链。2007年“通芯一号”商用芯片实现了小规模量产，产业化工作初显成效。2008年，重邮信科自主研发的TD-HSDPA上网卡喜获国家工信部入网许可证，相关产品和方案成功中标中移动集采，并服务奥运会。集权型财务管理模式——重庆重邮信科集团重邮信科一直致力于TD-SCDMA终端核心技术的开发和产业化工作，全面掌握了TD-SCDMA终端核心技术。目前，基于重邮信科自主研发的“通芯一号”系列商用芯片和终端解决方案而推出的TD-SCDMA手机、无线模块、以及HSDPA上网卡等终端产品在业内处于领先水平，为我国TD-SCDMA产业的发展做出重要的贡献。同时，重邮信科在通信服务方面也拥有自己的核心竞争优势。自1993年以来，在全国大部分省区以及东南亚、中东等地区开展了大量的通信工程建设、勘察设计、工程监理、技术支持等工作，创造了良好的经济效益和社会效益，树立了通信服务品牌，为我国通信事业的发展做出了积极贡献。重庆重邮信科通信技术有限公司重庆信科设计有限公司重庆信科通信工程有限公司重庆信科通信建设监理咨询有限公司重庆奔吉通信技术有限公司集权型财务管理模式•财务组织结构：除因对东电公司相对控股，东电公司单独设置财务部外，其它绝对控股的子公司没有单独设置财务部，由集团母公司财务部代为进行财务核算和管理。集团公司财务部面向集团全面履行财务部的各项职能，同时承担各子公司财务部的工作。集团公司财务部、各子公司财务部实行一套人马，多块牌子，分工负责、集中办公的管理。财务人员由集团母公司统一聘用、考核管理，由集团母公司领导。管理体制内涵信科集团财务组织结构集权型财务管理模式财务人员配备•集团公司财务部在承担各子公司财务核算和财务管理工作的基础上，明确只在集团母公司设置财务部，各子公司不单独设置财务部，财务部人员全部由集团母公司聘用，不在子公司领取任何薪酬。•集团母公司财务部设置财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能，他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。•设置财务部经理，负责财务部人员的日常管理考核、会计核算的审核、财务分析的汇总提炼、负责与子公司总经理沟通财务方面的问题以及财务部对外联系工作。财务部经理对财务总监负责，财务部其他人员对财务经理负责。财权安排–董事会—总经理—集团财务部这三个层级都是行使财权的主体。•董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、收益分配等行使最终决策权和监督权等。•总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。•集团公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的日常财务管理权。各子公司可以制定各项与日常经营相关的财务管理制度，但必须报集团相关部门审核，最后报董事长签批，由集团财务部执行。•资金管理方面：•1）统一管理子公司的银行账户•2）调剂集团内的资金余缺•3）核定子公司对外付款的定额•4）主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理•5）控制全集团流动资金存量和应收账款总量实施措施集团从资金管理、预算控制、财务制度控制、财务信息控制、税费集中统一征缴五方面进行集权管理。资金管理图集权型财务管理模式•预算控制方面，企业集团分别在成本费用、投资、现金流量三个方面实行了预算。•1）成本费用预算：加强工程项目管理，完善工程项目成本预算；编制管理费用、营业费用和研发费用的预算。•2）投资预算：集团内各成员每年年初要根据企业业务量的大小、新业务的拓展情况、研发项目的开发进度提出固定资产的购建计划，报董事会审议通过。根据市场的需要，结合企业的研发力量，研发项目管理部提出新的开发项目。制定开发计划时由技术部门、市场部门、财务部对项目进行可行性论证。开发项目落实后制定项目开发计划，编制投资预算。•3）现金流量预算：集团财务部每年年初根据成本费用、投资预算汇总集团的现金流出总额，再汇总各公司的现金流入总额，计算出集团全年整个现金的盈余或短缺。每月月底各公司报次月现金流入量和现金的流出需求量，由财务部综合平衡整个集团的资金流动。实施措施集权型财务管理模式•财务制度控制方面，建立健全企业内部各项财务规章制度，制定一系列的内部财务制度来加强集权式的财务管理。为加强资产的管理，制定固定资产管理的相关制度、低值易耗品管理的相关制度、无形资产管理的相关制度；为统一规范集团财务审批报销的流程，制定财务报销审批相关制度；为统一对子公司进行考核，应形成统一的考核办法。制定的各项管理制度在全集团下发。集团财务部定期组织财务人员进行培训，使财务部全体人员熟练掌握集团制订的各项财务管理制度，在日常工作中认真执行，确保集团财务控制制度在集团成员企业得到有效的落实。此外集团内企业要采用一致的财务会计制度和会计处理方式，制定统一的会计核算办法，统一会计核算方式，保正财务信息的一致性。•财务信息控制方面，规范财务信息报告制度，集团母公司从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度，同时建立财务网络化管理，财务部每月对各子公司的财务报表进行分析汇总，形成财务分析表定期报告制度；在资金管理上，形成资金周报表制度。•税费集中统一征缴方面，分析研究国家的税法、费用征管规定；协调并处理好企业集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集中税费管理政策及税费筹划方案；统一对子公司各种税金、费用的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划与缴纳计划。实施措施集权型财务管理模式实施效果：•保证集团资金的集中管理，强有力支持3G研发•交易费用，包括资金成本、人力成本、管理成本均产生了显著的降低。•降低集团税赋•保证财务信息及时传递，为领导决策提供可靠支持。集权型模式存在的潜在问题：•没有充分发挥企业财务管理职能•现有模式不能解决研发资金短缺的根本问题•内部审计监督功能缺失实施效果及存在问题集权型财务管理模式•信科集团的发展战略需要：母公司的战略目标是掌握TD-SCDMA移动终端核心技术，成为我国TD-SCDMA相关产品的主要提供商，在TD-SCDMA领域中取得良好的业绩。掌握TD-SCDMA芯片关键技术并在领域内保持领先地位，必须加大研发力度、加快研发进程。而高新技术企业具有投入大、不确定性大和附加价值高、利润高的财务特点要求企业集团在财务管理上必须集中全集团的力量来支持3G研发。只有采用“集权式”财务管理模式，才能更好的实现集团资金的集中管理。•信科集团发展阶段的需要：信科集团正处于发展的初期，在财务机构设置和制度建设上正处于建设期。3G研发正处于关键时期，融资遇到一些困难，需要子公司的资金支持；对子公司的管理没有形成完整的体系，各子公司还存在本位主义，追求自身利益最大化，没有站在集团的高度追求集团利益最大化。只有以“集权式”财务管理模式进行管理，才能保证企业顺利扩大规模、增强实力，度过集团发展的初期阶段。集权型财务管理模式选择原因•适应集团组织结构需要：信科集团的组织结构是直线职能式（U型结构），集团母公司在保证对子公司直线指挥的前提下，设立职能机构和人员，作为直线领导的参谋和助手，但职能机构和人员没有指挥权。•企业文化促使采用集权式财务管理模式：集团企业的前身是两家分别从事通信建设设计和施工的校办企业，但是管理实行的是两块牌子，一套班子的管理模式。在企业集团成长过程中形成了自己独有的企业文化，财务集中办公，统一经营管理。集权型财务管理模式有利于顺利实施。•集团企业成员地理分布相邻、业务领域相似：集团母公司和子公司距离较近，甚至有三家就在同一处办公。距离的相近使得集团能够比较方便的直接管理子公司，彼此间的沟通比较及时，信息也比较畅通。集团企业成员中不管是设计、工程还是监理公司因为都属于同一业务领域，集团统一对外联系，不仅能够节约交易成本，还有利于树立企业品牌形象。•此外，集团母公司管理水平较高以及有企业管理信息系统软件作为技术保障也保障了集权型财务管理模式便于在企业集团内推行。集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。选择原因集权型财务管理模式•湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)是1997年底由湖南三大钢铁企业一湘钢、涟钢、衡钢联合组建的大型企业集团，作为省属国有企业，由省国资委授权经营。•集团下辖湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、湖南衡阳钢管(集团)有限公司、长沙铜铝材有限公司、湖南华菱管线股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南华菱信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司。分权型财务管理模式——湖南华凌钢铁基本情况•在分层经营管理模式下，集团财务实行分散管理。•集团公司对子公司行使股东权利，各子公司独立核算。•母公司是集团的决策中心、投资中心和资本运营中心，集团母公司财务管理是集团财务管理模式最重要的环节。集团公司身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。•对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。分权型财务管理模式——集团财务管理模式设计方案——财务管理组织架构分权型财务管理模式集团财务中心各子公司财务部门车间或班组的核算室财务管理处投资管理处结算处会计核算处综合办公室三层式财务机构设置•(l)财务中心:由总裁直接抓，设1—2名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体素质较好的高级会计管理人员具体负责，领导、组织、协调五个处室和各子公司的财务管理工作。•(2)财务管理处:负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配，财务报表的合并与分析及财务管理制度的拟定等。这是财务中心的核心部门，既组织集团的财务管理工作，又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。•(3)投资管理处:负责集团公司和各子公司的资本运作，提出运作项目或对子公司提出的项目作出科学的可行性分析，并具体实施落实和检查落实的结果。•(4)结算处:依据财务管理处的资金预算向外筹措资金，并依据资金计划发放贷款，办理开户子公司相关的资金结算等。•