第十章-财务战略new

第十章财务战略FinancialManagementPowerPointPresentationby:徐嵩杰2018企业外部环境分析企业内部环境分析SWOT分析2第一节企业外部环境分析宏观环境分析产业环境分析1一、宏观环境分析宏观环境因素可以概括为政治和法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素，由于这四个因素的英文首字母组合起来是“PEST”，所以宏观环境分析也被称为“PEST”分析。1.政治环境政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等。（一）政治和法律因素2.法律环境法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等。1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.当前经济状况6.其他一般经济条件（二）经济因素1.人口因素2.社会流动性3.消费心理4.生活方式变化5.文化传统6.价值观（三）社会和文化因素基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业扩大经营范围或开辟新的市场。技术基本可创造竞争优势（四）技术因素技术进步可导致现有产品被淘汰或大大缩短产品的生命周期。新技术的发展使企业可更多关注环境保护、社会责任及可持续发展等问题。（四）技术因素二、产业环境分析（一）产品生命周期波特认为，预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期。关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。产业要经过4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。1.导入期（一）产品生命周期2.成长期成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时，消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。导入期只有很少的竞争对手，但导入期的产品销量小、产能过剩、生产成本高，产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的策略，但是销量小使得净利润较低。3.成熟期（一）产品生命周期4.衰退期衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，成熟期市场虽然巨大但是已经基本饱和。（二）产业五种竞争力波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者，在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位，并且从战略形成角度来看起着关键性作用。（二）产业五种竞争力1.五种竞争力分析潜在进入者的进入威胁。替代品的替代威胁：一类是直接产品替代；另一类是间接产品替代。供应者讨价还价能力。购买者讨价还价能力。产业内现有企业的竞争。（二）产业五种竞争力2.五种竞争力模型的局限性五力模型式一个静态模型，而现实环境始终在变化。该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利组织而言，所有有关盈利能力的假设都可能是错误的。该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。第二节企业内部环境分析企业资源与能力分析业务组合分析2一、企业资源与能力分析企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源是其获得持续竞争优势的重要基础。企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。（一）企业资源分析1.资源的稀缺性（一）企业资源分析2.资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。3.资源的不可替代性（一）企业资源分析4.资源的持久性资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说,有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源来改变企业的竞争地位。企业能力来源于企业有形资源，无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果，企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。（二）企业能力分析1.研发能力（二）企业能力分析2.生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步,研发能力已经成为保持企业竞争活力的关键因素。3.营销能力企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞争能力、销售能力和市场决策能力。（二）企业能力分析4.财务能力企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。5.组织管理能力主要从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构以及管理层次和管理范围的匹配等。核心能力是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。（三）企业的核心能力1.核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（三）企业的核心能力2.核心能力的辨别根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力。它对顾客是否有价值？它与企业竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？（三）企业的核心能力2.核心能力的辨别核心能力的识别方法主要包括以下：功能分析资源分析过程系统分析二、业务组合分析（一）波士顿矩阵波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。二、业务组合分析（一）波士顿矩阵基本原理波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合，在波士顿矩阵坐标图（图10-1）上，纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。市场增长率高10%低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高低相对市场占有率图10-1波士顿矩阵坐标图（1）明星业务高增长——强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。（2）问题业务高增长——弱竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金量很小。（3）现金牛业务低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。对这一象限内的大多数产品而言，市场增长率的下跌已不可阻挡，因此可采用收获战略。（4）瘦狗业务低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈可获利润很低，不能成为企业资金的来源。对这类产品应采用撤退战略。首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。其次，将剩余资源向其他产品转移。最后，整顿产品系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理。3.波士顿矩阵的运用充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种策略目标分别适用于对应的业务：发展、保持、收割、放弃。4.波士顿矩阵的局限首先，在现实管理中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的；其次，波士顿矩阵过于简单；第三，波士顿矩阵事实上暗含了一个假设；最后，波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。（二）通用矩阵通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。1.基本原理通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且适用于不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竟争环境。（二）通用矩阵竞争地位强中弱产业吸引力高中低图10-2通用矩阵从矩阵图中9个方格的分布来看，企业中处于左上方3个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方3个方格的业务，一般采取停止、转移、撤退战略；其他3个方格（处于对角线上）的业务，应采取维持或有选择地发展战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。（二）通用矩阵通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也因此带来了自身的不足。第一，用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会不一致，评价结果也会由于指标分配的不准确而带来偏差；第二，划分较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大且需要更多数据，方法比较繁杂。第三节SWOT分析3基本原理SWOT分析的应用SWOT分析是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的分析方法,它根据企业所拥有的资源,进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁,进而选择适当的战略。一、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strengths)；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境的机会(Opportunities)；T是指企业外部环境的威胁(Threat)。优势企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性新颖的、创新的产品或服务企业地理位置优越品牌与声誉优势等劣势缺乏市场经验无差别的产品或服务企业地理位置较差产品或服务质量低下声誉败坏等机会并购、合资或战略联盟进入新的细分市场新的国际市场政府政策扶持国际贸易壁垒消除等威胁企业所处的市场中出现新的对手价格战政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒潜在的税务负担等SWOT分析的典型格式图10-3SWOT分析的典型格式SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内部条件和外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立未来的资源。二、SWOT分析的应用外部环境机会威胁内部环境优势劣势增长型战略（SO）（第一类型）多元化战略（ST）（第四类型）扭转型战略（WO）（第二类型）防御型战略（WT）(第三类型)图10-4SWOT分析第一类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第二类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第三类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整设法避开威胁和消除劣势。第四类企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威助，应采取多元化战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会或进一步增强自身竞争优势，以对抗来自竞争对手的威胁。顾客的难题，就是财务管理开发的课题THEEND