安徽省电力公司淮南供电公司电费质量管理策划案(doc10)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料安徽省电力公司淮南供电公司电费质量管理策划案应用：对电信、供电、供水、供暖、供气等具有公用事业性质的企业的应收费用质量管理人员及部门经理、客户服务中心经理，在欲决策用何种方法提高应收费用质量的方面，效仿此案例可起到应收费用的无差错性，审核的高准确性、高适应性、高安全性的作用。内容：质量策划是指明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并对实现这些目标所应当必须的各种活动进行规划和部署的过程。通过质量策划活动，企业应当明确谁是自己的客户，客户的需要是什么，产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要。质量管理小组（又称QC小组）是企业员工参与全面质量管理活动中的一种非常重要的组织形式。应收费用审核是保证应收费用质量的重要工作。保证应收费用的高准确性，无差错性是企业提高客户满意度的重要内容，但由于客户数量的大幅度增加，如何保证应收费用的高质量，如何开展质量管理策划以保证应收费用的质量、策划后如何进行实施，实施并进行了效果检查后如何进行巩固，这些都是考验质量管理成果的关键。质量管理小组需要根据质量改进的基本过程（PDCA循环）开展活动，即策划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处置（Action）。活动的主要步骤要包括课题选择、现状调查、设定目标值、分析原因、确定主要原因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及展望等。在应收费用管理中，很多情况下需要开发或完善软件系统。所以在策划案实施时，需要使用“在PDCA实施内嵌套项目管理”的方法进行实施。整个质量管理策划过程需要借势——群策群力，主要策划者需要依靠整个质量管理小组的整体力量开展策划和实施，这是本案例成功的关键所在。策划者的组织协调能力和对质量管理团队中每个人的协作精神的培养和调动也很重要。电费质量管理策划案主要的思路和过程是：策划者根据淮南供电公司的企业方针和目标和电费管理的实际情况即人员少，户数多，信息提供不准确等确定课题为《加强电费审核，提高电费服务质量》。接着派2个小组成员，在自己班里调查过去电费质量管理的生态情况，并总结出简单的调查报告上报给市东所。在质量管理小组会中综合大家的建议，进行必要性和可行性分析，设定集中的、可行的、与课题一致的目标值。在小组分析会中，运用因果图法分析讨论差错率高的原因，并在众多的原因中确定6个主要原因。针对确定的主要原因按照5W1H原则，头脑风暴法制定相应的对策。然后策划者和市东所领导、公司信息中心商谈进行相应的程序开发，并得到了他们的大力支持。之后策划者和小组成员商谈了具体的实施细则，并报所部和公司信息中心。在实施中严格按实施细则执行，与软件开发的4大模块与公司信息中心在4个月内共同完成，并按照项目管理的“决策——计划——实施——验收”四大步骤进行实施。其他两大模块由策划者组织质量管理小组成员共同完成。在审核信息系统正式挂接运行并测试后，运用前面制定的电费质量审核新方法进行电费审核，对此发现的错误及时进行汇报，此套方案运行的每个月进行一次效果对比检查。并开了质量小组会议对此进行了分析，确定巩固措施。通过近二年来电费质量管理策划项目的实施，实现了策划者预计的功能，起到应收费用的无差错性，审核的高准确性、高适应性、高安全性的作用。案例：一、安徽省电力公司淮南供电公司电费质量管理策划案示意图此策划案分为策划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处置（Action）4大步骤，策划（Plan）分为6个小步骤，实施（Do）分为6个小步骤，检查（Check）分为4个方面，处置（Action）分为2个小步骤，这18的步骤的策划和实施，又由整理、判断、创新三个策划思维步骤来完成的。(见下页图)二、策划（Plan）阶段1.选择课题策划者当时负责淮南市东地区所有用户每月电费的计算、审核和收费等销售关键环节的管理工作。计算、审核和收费都是关系到电费回收率的关键因素。所以决策环肯定是由这三方面构成的。但决策点是什么呢？策划者和几个组员整理了获得的信息，发现主要是以下几个方面的问题：(1)淮南供电公司市东所用户由2001年的4万户上升到当时的近13万多户，用户电费信息量巨增。而电费审核人员的减少了，工作量加大，由过去的14人减少到7人。(2)从信息中心的程序、抄表、计算、提交、报表、收费、对帐、缴费、增值税的开具工作，到电费的流程开始、归档，电费管理的工序很多。(3)由于业务相关的其他流程人员产生的错误，造成电费差错的很多。如：方案差错用电性质丢失、定量定比、电价编码错误等造成有指数计算不出电费，漏计，电流互感器、电压互感器变比少录入或录入错误造成少计等等。.由于程序的不完善，有时丢失信息或信息不准确，变压器运行状态有问题造成错收基本电费、拆表指数错减已收指数造成错收。从淮南供电公司现阶段的方针目标和中心工作来看，营销工作的重点将是电费回收、电价管理和优质服务。所以做好电费管理中的审核工作，不仅对公司的优质服务和树立良好的企业形象有重要作用，而且能为公司的经营效益和正确的营销策略提供准确的保障。因此，策划者在整理信息后，运用OK决策理论在决策环中找到了一个决策点——加强电费审核，提高电费服务质量。2.现状调查确立了课题之后策划者派2个小组成员，在自己班里详细调查最近1年内电费质量管理的生态情况，策划人做了汇总并将调查报告向所里做了汇报。所里领导对策划者开展的调查很感兴趣。下面节选了报告结论的核心部分。准确性差由于户数由4万增至13万，增长了2倍，人员由14人减到现有的7人，减少了一半，每人工作负担加重，审核差错较多。适应性差由于季节变化，夏冬季比春秋季用电量突变较明显软件较难实现灵活的审核范围，固定的审核程序又不易区分不正常电量范围，造成适应性差。安全性差由于软件的不完善，造成用户信息（如倍率等）丢失，计算机无法发现。密码管理不严，造成电费指数被恶意篡改，差错到次月才能发现。3.设定目标策划者拟订了本次策划项目的目标值，并召集了组员开了质量管理小组会议，大家讨论了其必要性和可行性。从历史上看，淮南供电公司市东电管所电费班，致力于电费审核、收费和电费信息化管理，服务于电能用户，并为公司及所领导的电力市场营销提供策略和数字依据。从历史上看，淮南供电局市东所电费班从1984开始在业务上独立运作。从1989年开始电费实行微机打印发票。从1998年开始成立的质量管理小组，每年都策划并实施有关电费质量管理和E化电费流程的各种项目。1999年实施了《电费委托单的微机开票管理系统》的策划项目，2000年实施了《中托用户银行委托销帐》的策划项目，2001年实施了《加强电费收支管理，追踪各项电费流动》的策划项目，2002年实施了《加强银行代收管理，增强服务意识，保证电费回收》的策划项目。并多次获奖，2000年成果获局QC成果评比三等奖。2001年项目获局QC项目评比二等奖，并获得安徽省优秀QC成果奖。2002年项目获局QC成果一等奖，并获2003年安徽省电力行业协会一等奖。从2002年9月供电客户服务大厅搬到新址后，班组里所有的电脑都换成DELL的P4液晶电脑了，所以系统平台方面是不用担心的。小组内35岁以下人员占70%以上，本科学历2人，大专学历3人，技师2人，助理工程师3人，高级工2人，素质和文化程度相对较高。市东所对小组创新管理经费上也予以支撑。序号年龄文化程度职务和职称组内分工123本科质量管理组组长、安全员总策划、管理235本科电费班长●助工技师策划、管理332大专电费副班长●助工技师分析调查426大专所团支书●助工高级工实施、检查540中专审核员●中级工实施、检查645中专审核员●中级工实施725大专在读大用户收费员●中级工实施、检查最后，策划者确立了本次策划项目的目标值即为策划者拟订的目标值。4.分析原因小组分析会中，运用鱼刺图法从人员、设备、方法、环境4大方面分析出差错率高的10个原因，见下图。策划者在分析原因时反复思考为什么，有时候还需要一层一层的展开分析，主要是把问题找全，但也是有针对性的，针对前面的调查去找。(见下图)5.确定主要原因在10个原因中有些是主要原因，有些是次要原因，策划者在判断哪些是主要原因时，主要是考虑它对审核差错率高这个结果的影响程度的大小来确定的，比如说，“电脑内存较小，运行速度慢，易死机”这条策划者及时与市东所领导联系了，所里的技术员来看了一下，发现排除了操作系统的问题之外运行速度仍然比较慢，所以，所里给每台电脑增加了一个128M的内存条，“电脑内存较小，运行速度慢，易死机”自然就解决了。最后，策划者确定了6条主要原因，详细的分析见下图。人员方面：负担较重，缺乏主动分析能力，确认为主要原因设备方面：软件不完善，确认为主要原因方法方面：计算机固定审核范围太死、单一黑色显示确认为主要原因环境方面：恶意篡改指数确认为主要原因6.制订对策策划者针对确定主要原因按照5W1H原则，即回答了下面6个问题：为什么要制定此对策，需要做些什么，应在哪里进行，由谁来做，何时进行和完成，怎样来进行和完成，运用头脑风暴法（诸葛亮会）制定相应的对策。策划者在运用脑风暴法时又分了三个阶段。第一阶段：准备阶段。策划者阐述了会议的目的，说明会议的每个参与者都是平等的，无领导和被领导之分。这样做的目的是为与会者创造一个激发思想火花的氛围。第二阶段：引发和创造思维阶段。在这个阶段策划者让与会者依次发言，谈论与制定对策有关的意见或观点，策划者记录了大家的发言，会议讨论一致持续到无人发言为止。最后策划者又把每个人的观点重述了一下。第三阶段：创新阶段。策划者把所有人的观点汇总，去掉重复的无关的观点，对各种见解进行论证，并综合创新出对策办法。在发言时，针对“不正常电量类别不容易用人眼区分”这条，有位组员就表达了自己的想法，他说“不正常电量单一黑色显示的，为什么不能用多用颜色把他们的类别区分开呢？”他的这一提议得到了大家的共同赞同，最后这条对策经策划者论证后被确定了下来。下面是总结后的要因对策表。序号要因对策目标实施起止时间1人员负担较重实行计算机程序审核减少人眼无法区别的一种颜色用六种颜色区分异常电量2002年8月-11月2不正常电量单一黑色显示3软件不完善找bug，积极改进软件，不断完善程序保证用户信息不丢失找bug，汇报，积极和信息中心配合，完善软件2002年8月-11月4由于季节变化用电量突变，计算机固定审核不正常电量范围太死灵活变化不正常电量电费审核差错率为0，正确率为100%取值范围调整：小用户春秋：0.5~1.5夏冬：0.5~2.5；大用户0.9~1.1；中托力率用户0.8~1.22002年8月-11月5有些装表人员抄表人员及业务人员不负责任，审核人员过分依赖抄、装表人员，审核缺乏主动分析能力严格考核差错率，提高每个审核人员的业务素质，层层把关，促进审核人员的责任提升审核人员的分析判断问题能力自身业务素质过硬，有自信心，能正确分析不依赖于其他从基本信息、抄表卡、电价编码、装拆表指数，逐项逐条审核。一环扣一环，除自审外下一道工序还审核上一到工序2002年8月-12月6恶意篡改指数严格密码管理不外泄组长不定期督促组员修改密码2002年9月三、实施（Do）对于对策中的前三项需要和信息中心组成项目组共同完成，其他的两项可以由策划者组织在质量管理小组内完成。1.项目组项目实施（1）.取得上级支持——项目决策阶段2002年8月初策划者首先和市东所的分管所长沟通，由所里出面与信息中心沟通共同完成此项目，所长给予了支持，并联系了公司信息中心主任。随后策划者单独与信息中心主任进行了多次深层次的沟通与交流。三方达成了共识，项目计划阶段马上运做起来了。（2）制定项目计划——项目计划阶段经过策划者多次与信息中心主任、分管所长沟通与协调之后，根据项目的实际情况与2002年8月下旬成立了以信息中心主任、分管所长、策划者为首的项目领导组、以信息中心为软件开发人员为主的项目实施组，以电费质量