GE的集团化管理模式

GE的集团化管理模式集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。在这方面，GE公司的做法非常值得我们借鉴。GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：（1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：a.制定公司的长期总体战略目标b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金c.决定投资方向d.审批和控制产业集团（事业部）的财务e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况f.任命合适的产业集团一级的经营者通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司，由总公司统一核算交纳所得税。总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个GE的资源。（2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。（3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。（4），在人事制度方面实行链条式控制。在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全球性销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。GE的人力资源管理美国经营大师艾科卡认为，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。在知识经济时代，知识、信息和技术是社会经济发展的决定性因素，而无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。所以说在这三件事中，人事最重要。正如许多成功的大公司一样，GE在管理企业的过程中也十分重视人事管理。他们认为：企业的成功始于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。它们的具体做法是：一、公司对人事部门的工作要求企业用人之道在于调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部，强调“管”。但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力，所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事部门负责人领导。在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。GE员工流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，他们认为如同在家庭里父母关心子女一样，公司人事部门也要以父母之情去关心公司的每一个职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。公司要求人事职员必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派，必须具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见，遇到问题有独立见解，处理问题不能软弱，但必要时也会妥协。二、招收录用当缺员时，首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通告，说明所招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门对报名者整理筛选后，与用人单位共同进行面试，最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。若公司内部招不到合适人员，才从外部招聘。三、激励与惩罚公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情，基本方式包括提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的，对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上，表扬优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。对待后两级职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后再给予他们六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。在这六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求，每周向其上司口头汇报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的书面报告，六个月后写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。没有奖金的职员，如果工作表现出色，有突出成绩，在获得荣誉称号的同时，有时可以得到一次性奖励。在鼓励的同时，公司用严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反，轻则罚款，重则解雇。在美国，凡违反公司纪律而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，所以这种情况在GE里很少出现。四、考核GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底进行总的考核，由本人按公司统一考核标准衡量一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次，选出各级负责经理的后备替换人员，留人事部门备案实施。并逐年根据职员的