企业营销管理 (案例分析)

企业营销管理案例分析【案例1】埃德蒙公司的渠道策略埃德蒙公司是一家高档皮鞋的制造商。它的各式男女皮鞋平均售价为每双230美元，在全世界33个国家3000多家零售商店出售。它的许多鞋都在大规模的零售店和一些优质服饰商店出售。这家公司也在自己的零售商店销售其产品。它的年营业以收入达4400万美元。埃德蒙公司通过公司自己的批发渠道将产品分销给零售商而不用独立的批发商，以便对顾客的服务质量有全面的控制。尽管埃德蒙公司在美国有12家零售商店和4家租赁商店，它仍然设法尽量不因此而影响和零售商已有的关系。例如，它在《华尔街杂志》和《商业周刊》上的广告登出购买其产品的地点时，就包括人们能买到的最近零售商的名称，尽管可以直接从厂家装货，埃德蒙公司也不想因此损害了中间商对它的信任。埃德蒙公司的邮购系统有107000位最终顾客。公司通过这个系统引进特定的促销活动并配合特定的零售商。例如，一个费城的零售商对某种促销活动兴趣，埃德蒙公司就会给这个销售区域内的顾客寄封信，除此之外，埃德蒙公司还鼓励零售商应用合作广告，而广告费用由两者共担，这项促销活动使零售商销量大增。埃德蒙公司每年向零售商邮寄大量产品目录，以便零售商分发给最终顾客，这些目录帮助顾客选择某个商店不可能全有的产品样式和颜色，从而增加了零售商的销售额。如果某种尺码的鞋在零售商那儿都没有，埃德蒙公司就会直接替商店把鞋送到顾客手中，这项服务也使顾客不必再去商店，也使零售商们即使不销售、储存或搬运，也能获得全额利润。埃德蒙公司还举办特殊的展示会，为零售商展示新样式，在展览期间，它会派出特定的代表和零售商们一起工作。尽管代表们的费用由公司承担，此举却提高了零售商的销量。埃德蒙公司通过它的季刊与零售商们保持公开的联系，这个季刊主要刊登销售公司产品的成功故事和埃德蒙公司忠实顾客的小故事。【作业任务】1、分析埃德蒙公司分销渠道的系统结构和管理策略2、结合中国企业实际谈谈本案例对你的启示。【参考答案】1、埃德蒙公司分销渠道的系统结构和管理策略：（1）埃德蒙公司分销渠道系统属于多渠道营销系统，其中有三条主要渠道：一是厂家——零售商——消费者；二是厂家门市部直销；三是邮购直销。（2）埃德蒙公司对分销渠道的管理策略：一是重视对经销商的激励和对消费者的服务，并通过合理的制度安排来实现激励和服务；二是注意不同渠道之间相互补充和促进，并努力避免和减少渠道冲突，从而使整体分销效率最大化；三是注重产品、价格、渠道和促销策略之间的有机配合，使之形成更大的营销合力。2、启示（略）【案例2】“新可乐”风波：市场调研错了？1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定：更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。可口可乐公司做出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，饮料销售可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都有认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。可口可乐公司不想念这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”系列广告中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，20世纪70年代，18%的饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%，与可口可乐持平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网点，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。可口可乐新的领导者戈伊朱埃塔认为，尽管可口可乐公司广告开销大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已使用了99年的配方，似乎已经跟不上今天消费者的口感要求了。可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感，更惬意的可口可乐，并且最终拿出谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶黏感。可口可乐公司在研制“新可乐”之前，曾秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员，在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：“可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝起来更柔和，你愿意吗？”“如果可口可乐与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？”调查结果表明，只有10%~12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐。这表明顾客愿意尝试新口味的可口可乐。在“新可乐”的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对“新可乐”的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%~2%，这就意味着多增加2亿~4亿的销售额。为了确保万无一失，可口可乐公司倾资400万美元进行了再一次规模更大的口味测试，13个最大城市的超市19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为“新可乐”的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且，在这次口感测试中，“新可乐”再次击败了对手百事可乐。“新可乐”即将投产，目前面临的问题是：是为“新可乐”增加新的生产线？还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面市的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征；有的顾客威胁说将改喝茶水永不买可口可乐公司的产品；更有忠于传统可口可乐的人组成了“美国老可乐饮者”的组织在全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。“新可乐”面市后的三个月，其销售量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为“可口可乐古典”，同时继续保留和生产“新可乐”。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。【作业任务】1、运用营销理论分析可口可乐公司用“新可乐”取代“老可乐”行动的失败的主要原因。2、如果你是一家名牌饮料公司的总经理，当你遇到类似问题时，你将怎样解决？【参考答案】1、失败原因：（1）少数几次市场调查并不能完全真实地反应消费者的心理和真实需求，“取代”有失轻率。（2）老可口可乐配方及其品味已经在相当多的消费者心目中形成了一种相对稳定忠诚度和感情情节，成为美国人消费文化的一部分，要改变它是很难的。2、（略）【案例3】万科的营销战略2002年是万科明确提出“建筑无限生活”的第一年。解读这个口号，可以看出万科希望传达出一个信号：对客户，意味着了解客户的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解他的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。这一年，万科销售额近50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市的房地产企业中排名第一。至此，万科的品牌不再是一个空洞的符号概念，而是有了实际的方向和行动的依托，从而将品牌内涵传达给接收者，也就是最广大意义上的客户群。万科给自己的定位是——做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。2002年，万科的发展是突破性的。经专业机构的调查结果分析，万科的客户和员工的满意度均较2001年有超过5%的增幅；而从对外披露的财务数据看，股东的每股赢利较上年增加2.3%。以上数据表明，万科2002年提出的品牌建设需要落实有几个方面均以良好的姿态宣告2002年万科品牌的强势确定。这些年，规范管理、人才储备、专业发展、人性化服务一直是万科长期坚持的经营策略，正是这些使万科在一片你方唱罢我登场的迷乱中，走上一条规范化、专业化的发展大道，并以14年开发经验总结出“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式。这种模式使万科集团与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。事实证明，从早期进入的深圳、上海、北京、沈阳和天津，到成都、武汉、长春、南京、及南昌等新城市，万科的跨地域经营管理优势正逐渐凸显。2003年，万科又大胆而审慎地出击，在4个新城市推出地产项目，业绩喜人，显现出万科品牌强大的吸引力与创新能力。“城市花园”“四季花城”“假日风景”已成为国内地产界的知名品牌，并实现了系列化经营，代表了万科在大规模新市镇运动中的成功。在郊区化住宅取得绝对优势地位后，万科乘胜进军，在都市高层集合住宅、海景及滨湖高档住宅、别墅等产品形态上施展拳脚，并在市场上取得了初步成功。集团品牌影响办的不断扩大，无形中也为各地区项目的销售带来巨大的推动力。2003年，北京万科明确提出“建筑无限生活，建筑无限品质”的口号，开始了一次全方位的品质行动，旨在练好内功，完善品质；建设人文社区，提升生活品级。有三项措施引起了业界和购房者的普遍关注：第一，北京万科组建由总经理吴有富有博士亲自挂帅的品质行动小组，小组包括客户服务部、物业部、项目部、工程部、维修组等人员，定期检查各项目进展情况，发现问题，及时解决。第二，在星园客户服务中心设立总经理接待室，由总经理和总监轮流值班，定期听取业主意见，现场解决问题。第三，入住前进行严格的预验房程序，并组织客户参加复查。与此同时，北京万科还将在不同的季节，针对各个项目开展以建筑、环境、文化、艺术为主题的系列活动，倡导社区人文精神与文化，将万科这一品牌所涵盖的文化底蕴发挥得淋漓尽致。2003年，万科还策划了一系列精彩的营销活动，如春天开始的“承诺销售放心房”“京西何兮——京西群落生存记录展暨万科与北大新青年住区文化论坛”“万科水榭花都环境艺术之旅”等系列活动，夏季的体验居住艺术、人居建筑展、百年地产、百年建筑系列研讨，秋季的客户服务大使行动、网上调查、业主访谈、嘉年华会等。这些活动无不令人赞叹和回味。【作业任务】1、用有关营销原理解释万科公司成功经营的原因。2、请你谈谈对万科“全国性思维，本土化运作”的理解。【参考答案】1、成功原因：（1）在市场营销战略上，万科公司体现出来的最突出的特征是以品牌为核心的整体营销。（2）万科公司提出并付诸实施的“建筑无限生活”包涵了内部营销、外部营销和社会营销。（3）万科公司在营销定位策略方面实行的是实体与心理定位相结合的定位。（4）从营销境界上看，万科公司最值得企业界学习的是理念营销。（5）从竞争战略上看，万科公司实行的是差异与聚焦相结合的战略。2、理解（略）。【案例4】娃哈哈走出水世界当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002