工程建设管理制度(讨论稿)

工程建设管理制度目录第一章总则········································1第二章工程建设专项管理机制······························1第三章工程建设过程管理·····························7第一节开工范围与开工标准··································7第二节施工准备阶段········································8第三节工程施工阶段·······································13第四节工程验收阶段·······································17第五节交付使用阶段·······································18第六节进度款与结算审核···································21第七节施工单位管理·······································24第四章计划管理···································25第五章工程资料管理······································27第六章材料管理·····································29第一节材料计划···········································29第二节材料验收···········································31第七章隐蔽工程验收管理·······························33第八章工程签证管理································41第九章其它规定············································461工程建设管理制度（讨论稿）第一章总则第一条工程部为工程建分管工程领导设的责任部门。第二条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照规划要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程完工（外立面完工及外排栅拆除）后90天内，须达到毛坯竣工标准。每超一天扣罚工程部负责人50元、开发部负责人50元；综合计划部考核。2、豪装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。主体工程完工后180天内，须达到豪装竣工标准。每延迟一天扣罚工程部负责人50元；综合计划部考核。第三条建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证或综合验收合格文件。主体工程完工后210天内，须达到上述工程交楼标准。每延迟一天扣罚工程部负责人50元、开发部负责人50元；综合计划部考核。第二章工程建设专项管理机制第四条综合策划机制新项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、预决算部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合2计划部负责将方案三天内报管理中心备案。未按时召开的，扣罚工程部负责人500元；出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元；综合计划部考核。综合策划会审查的内容：1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施、开盘场地的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要及以后各期开工需要。6、施工场地土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。8、制定项目各期分批移交物业管理计划。9、制定项目出图计划。10、制定主体总包及各类专业分包定标与进场计划。11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。12、针对复杂地质情况及可预见的技术困难制定处理预案。第五条工程建设协调会机制1、集团工程建设协调会集团每月召开两次由集团总裁主持的工程建设协调会，协调解决各项目工程建设中存在的问题并检查计划完成情况。管理中心负责组织并于会议结束次日下发会议决议，并将决议纳入工作计划考核。未召开的，扣罚管理中心负责人1000元；未按时下发会议决议的，每延迟一天扣罚管理中心负责人100元；开发建设监察中心考核。2、地区公司工程建设协调会地区公司每周日前由分管工程领导或三线城市项目总经理主持召开工程建设协调会，工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等部门参加。协调会主要检查各项目计划完成情况，制定各部门工作计划并落实到人。综合计划部于协调会结束次日下发会议决议，并将决议纳入地区公司内部考核，且须三天内报管理中心备案。未按时召开的，每次扣罚分管工程领导或三线城市项目总经理1000元；未按时下发会议决议的，每延迟一天扣罚综合计划部负责人100元；管理中心考核。3、工程建设现场交流会机制3在工程开工前及开工后，每月召开一次以上由工程部负责人组织，全体监理人员和施工单位管理人员参加的工程建设交流会。工程建设交流会内容为：（1）工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；（2）工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；（3）施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；（4）工程部对质量控制措施进行交底；（5）工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；（6）施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，工程部表明态度；（7）施工单位就施工中其它需协调的问题提出意见，工程部表明态度；（8）工程部就施工单位的问题进行解答；未召开的，每次扣罚工程部负责人500元；会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。逾期未报的，每延迟一天扣罚工程部负责人100元；工程技术部考核。第六条工程管理综合评比机制每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行了评比、排名并公布。对于排名前六名的按先后顺序奖励该地区公司分别为10万元、9万元、8万元、7万元、6万元、5万元，奖励金额中地区公司主管工程领导（含项目总经理）占30%，工程部相关人员占70%，由董事长负责分配。排名后三名的按先后顺序分别扣罚该地区公司4万元、3万元、2万元，扣罚金额中地区公司分管工程领导（含项目总经理）占50%，各工程部相关人员占50%，由董事长负责分配。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。第七条战略合作伙伴资格认定机制1、战略合作伙伴资格认定标准施工单位存在非法转包、煽动组织民工闹事、严重不配合甲方工作、发生偷工减料导致重大质量安全事件的，直接将该施工单位列入黑名单取消其承接恒大工程项目的资格。2、资格认定流程每年第一季度由集团分管开发建设监察的副总裁牵头组织相关部门联合地区公司对战略合作伙伴进行资格认定工作，纳入黑名单的企业名单报集团董事局主席审批后实施。第八条施工单位综合评价机制41、每季度评价每季度初，分管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司分管工程领导审批后，于每季度首月10日前报管理中心，由管理中心会同合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚分管工程领导1000元；管理中心考核。综合评价被评为“差”的施工单位项目公司，须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领导及集团招投标中心相关责任人降一级工资处分；合同管理中心考核。2、竣工后评价每项工程竣工验收后十天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并由合同管理部将对参建施工单位评价意见汇总，经地区公司分管工程领导审批后报集团招投标中心、集团合同管理中心及地区公司招投标部，同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部负责人500元；合同管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、地区公司分管工程领导、地区公司董事长各1000元；合同管理中心负责考核。第九条外委建筑设计单位综合评价机制集团设计院完成地区公司报审图纸审核工作后一周内，由项目负责人组织相关审核人员填写《地区公司外委建筑设计单位评比表》，每半年将结果汇总并下发地区公司。综合评价被评为“不合格”的外委建筑设计单位，须限制其中标资格；在其表现改善前，如仍中标的，每次给予招投标部负责人、分管招标公司领导及集团招投标中心相关责任人降一级工资处分；合同管理中心考核。第十条招标策划机制1、制定招标技术要求在主体、土方、基础、支护工程招标立项前，工程部必须制定招标技术要求及施工组织要求，须明确提出施工围墙、施工道路、施工水电、临设搭设等要求和施工责任，以及施工场地布置、脚手架搭设方案和施工机械布置要求与数量要求等，同时考虑地下室是否因堆载而须回顶及基坑四周荷载变化情况等现场因素，经地区公司分管工程领导审批后作为招标条件，纳入施工合同，并报工程技术部及管理中心备案。其中主体工程的招标技术要求和施工组织要求，经工程技术部、地区公司分管工程领导审批后，报集团管理中心审批后作为招标条件并纳入合同。各部门的审批时限为24小时。2、招标策划会主体工程、地基与基础工程、大批量装修工程、园建工程、安装类工5程等由地区公司招投标部牵头组织招标策划会，分管招投标领导主持，工程部负责人参加，会议纪要须随招标立项书一起报集团招投标中心。3、招标技术要求的实施经审定的招标技术要求及施工组织要求必须严格实施，并在此基础上编制、审定施工组织方案。工程技术部负责检查。4、考核招标技术要求和施工组织要求未及时制定、报审的，扣罚项目经理、工程部负责人1000元。各部门未按时审批的，每延迟一天扣罚部门负责人100元；综合计划部考核。未纳入招标条件及合同条款的，扣罚集团招标中心相关责任人或地区公司招标部负责人1000元；合同管理部考核。定标后工程部审批的施工组织设计、施工方案与当初的招标条件发生较大变化的，扣罚工程部负责人1000元；工程技术部考核。第十一条图纸会审机制1、每期地下室、主体、装修及园林工程图纸下发后十天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司分管工程领导主持的，总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审。2、其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部须组织相关部门参加图纸会审。3、重要公建的室内隔墙必须在室内装修方案审批通过后，由集团建筑设计院下发内装砌筑图，工程部组织会审后方可开始砌筑，否则给予工程部负责人降一级工资的处分。4、涉及总价包干的项目（如道路、钢结构等），在招标立项前工程部须组织总工室、预决算部、工程技术部及设