工程项目管理制度_secret

目录1.项目经理管理制度12.工程项目计划管理制度73.工程项目技术管理制度94.工程项目质量管理规定155.工程项目安全生产、文明施工管理规定226.工程预结算管理制度277.工程项目材料管理制度308.用户回访保修管理制度359.工程技术档案整理、移交的管理规定381项目经理部管理制度一、总则1．工程项目管理，是以整个工程项目为对象，施工图预算、合同为依据，安全优质工程为目标，创最佳经济效益和社会效益为目的。项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目开工准备至竣工验收，实施全面的管理。2．项目经理为项目经理部的第一责任人。3．工程项目管理实行“项目经理负责，集体承包，风险抵押，单独核算，按劳分配，全员管理”的承包经营责任制。4．项目开工应具备的条件：（1）工程项目报建手续齐全，经投标取得中标通知书，已签订工程施工合同。（2）工程技术资料、施工图纸等技术文件已提供，并具有了切实可行的施工组织设计。（3）项目管理人员已组成并到位，经招投标确定的具有劳务资质的劳务分包队伍已到位，并签订劳务合同。（4）工程预算书及材料计划已具备。二、项目经理部的组织机构及人员组成5．项目经理部的组建（1）项目经理部的组织形式：项目经理部是以完成一次性工程项目施工和经营管理为使命的临时机构，其人员配备应根据工程的规模、特点而定，要求做到层次少，人员精干得力，除大型和重点工程外一般不再下设部门。2（2）项目经理部的分类：人员组成及管理费等按建筑面积或工程造价分为四级，详见附表一。6．项目经理部的人员组成（1）项目经理的产生：采用推荐、自荐或招聘等形式择优产生，公司经理办公会研究通过，公司总经理任命。项目经理为公司总经理在工程项目上的委托代理人，直接对公司总经理负责，与公司总经理是上下级关系，同公司是经济合同关系，双方经过协商签订“工程项目施工承包合同”，无特殊原因一般在项目未完成前不应更换。自工程开工，项目经理部以项目名称命名，工程竣工后，命名自然取消，所刻制的公章交公司办公室封存。竣工验收之日起至三个月内，继续享受项目经理岗位待遇，以完成工程技术资料整理移交、工程结算、协助财务处工程款回收、回访服务等事项。并向公司提出离任报告。三个月后，回公司待命，不再享受项目经理岗位待遇。（2）项目经理部专业管理人员的组成：由项目经理在公司内或外部人员中提名招聘，公司总经理批准，项目完成后回公司待命，迎接新项目经理聘用，也可发挥积极能动性，自己承接公司外新工程。（3）项目经理的条件：a．思想觉悟高，热爱集体，有敬业精神，联系群众，作风正派，身体健康，精力充沛，是具有坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责，不怕吃苦的事业型人才。b．具有助理工程师以上专业技术职称，一、二类工程的项目经理必须具有中级以上技术职称，同时应具有相应项目经理资质证书。c．具有三到五年以上现场施工生产实践经验，一、二类项目经理必须是担任过二万平方米以上工程施工主要负责人。三类以下项目3经理必须是担任过单位工程施工全过程的主要管理人员或担任过公司中层以上的生产经营干部。特殊情况，经总经理办公会议通过可破格任命。d．具有组织领导工作和分析解决问题以及对内、对外工作协调、业务洽谈开发、信息交流的能力和经营管理水平，有较广的知识面和开拓精神。三、承包内容及核算分配体制7．项目经理部为公司内部相对独立的核算体，在公司内部设立帐号，由公司财务处全面管理。8．承包方式工程项目管理承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理班子集体承包。按照工程项目一次性全过程管理的原则，公司与项目经理部签定整个项目的一次性承包合同，并以施工图预算为依据，在保证计划总额和形象进度竣工按期完成的前提下，实行工资总额、管理费的核定与工期、回收工程款、质量、安全、文明施工五项指标挂钩，并一次核定包死的办法，合同外利润则采用按比例提成处理。9．项目经理及项目经理部管理人员的工资及风险抵押工资实行岗位工资和风险工资结合制，项目经理以及其余管理人员的工资按公司核定的工资总额，由项目经理根据每个成员的岗位和贡献自主确定数额。项目经理部需按项目施工合同值交纳0.08%的风险抵押金，其中：项目经理缴纳比例不低于40%，以示对承包合同的承担责任。四、项目经理的职责和权利10．项目经理的职责见项目经理岗位职责。411．项目经理的权利（1）有权以公司经理委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署权限内的有关业务性文件。（2）对本工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。（3）在与公司有关部门协商的基础上，有聘任项目班子以及劳务单位的权利。（4）有工资和奖金的分配权，以及按合同和有关规定对职工有奖罚权；对职工的辞退有建议权。（5）对公司和有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝接受，并对其违反合同所造成的经济损失有索赔权。五、项目经理部的内外关系12．项目经理部的内外关系项目经理部作为公司的派出机构，有代表行使与建设单位合同条款的职能，与分包单位是利益平等的劳务合同关系和总分包关系，各方必须履行合同，并以合同条款作为来往的关系准则。13．项目经理部与公司的关系（1）在行政管理上，根据公司总经理的指令和公司的管理制度，项目经理部受各分管经理的领导和有关职能部门的业务指导。（2）在业务管理上，项目经理部必须接受公司职能部门的指导和监督，各种报表，包括技术、质量、安全、材料、预算、工资及分包队伍使用计划等各种资料都要按业务系统管理的有关规定准时报送公司。六、项目经理部的解体514．项目经理部解体的有关规定（1）工程项目在竣工验收使用后十五天内，项目经理部须向公司劳动人事处写出解体申请报告，同时提出项目全体人员的使用建议，由公司统一安排。（2）工程完工后的善后工作，由项目经理部负责，一般应在1～3个月内完成。主要工作有：协助财务处进行剩余工程款的回收，工程技术资料的整理移交和结算的提出，与甲方或分包队伍的有关遗留问题的处理等。七、项目经理部承包指标的考核及其他事项的处理15.项目经理部各项指标的考核由审计处牵头，预算、财务、材料、质检、安全等部门参加，全面对项目经理部各项承包指标进行审计，于项目部解体后第四个月写出审计评估报告，交经理办公会审核批准。16.其他事项的处理项目经理部剩余的材料原则上由公司材料处负责处理，其结果上报公司主管领导。因工作需要，项目经理部自购的办公等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价，向公司办公室办理移交。八、奖惩兑现17.奖励（1）风险抵押金的返还：若承包方完成各项工程承包指标，先返还风险抵押金的60%，待将工程款按合同全部催收回后（不含保修金），剩余部分全部返还；如未完成全部承包指标，按各项指标所占风险考核比例（见18条第一款）扣留风险抵押金，不再返还。6（2）风险工资发放：承包方全部指标完成后，发包方全部发放承包方风险工资。具体分±0.00以下、主体封顶、竣工三个阶段考核，所占比重分别为20%、30%、50%（竣工工程款回收率达不到指标要求只兑现30%）。（3）质量奖励：质量达到“青岛杯”奖，奖励项目经理部1万元；质量达到省优良工程，奖励项目经理部2万元；质量达到“泰山杯”或省工程质量奖，奖励项目经理部3万元；质量达到“鲁班奖”或国家优质工程，奖励项目经理部12万元；（4）安全奖励：安全检查达到市优，Ⅰ、Ⅱ工程奖1万元，Ⅲ、Ⅳ奖工程奖0.8万元；安全检查达到省优，Ⅰ、Ⅱ工程奖2万元，Ⅲ、Ⅳ奖工程奖1.5万元；安全检查达到省优示范，Ⅰ、Ⅱ工程奖2.5万元，Ⅲ、Ⅳ奖工程奖2万元；安全检查达到部优，奖5万元。以上（3）、（4）奖项按取得最高奖项奖励，不重复奖励。项目经理可以获得奖励的50%。（5）合同外利润部分，项目经理部可提取20%用于奖励，此项奖励项目经理所得份额不得超过30%。（6）承包方根据施工合同超比例留存公司资金，超出部分按年7利率6%给予奖励。公司应留存资金=应回收工程款×留存比例留存比例见下表：级次合同收款比例公司留存比例一80%及以上20%二50—80%15%三50%及以下10%（7）按合同工期每提前1天，奖励承包方月工资加项目管理费的5%。18.惩罚（1）公司有关部门按季对项目部进行考核，如完不成指标，项目经理部人员扣发相应风险效益工资，直至全部扣完，并不再发放。各项指标所占比重：工期占30%，工程款回收占25%，质量占20%，安全占15%，文明施工占10%。（2）承包方未按施工合同足额留存公司资金，公司根据不足部分按年利率6%扣减承包方管理费。（3）关于工程停工和拖期。因甲方原因形成工程停工，自停工下月起暂停执行合同，项目部人员工资执行原标准，开工后重新签订承包合同。因我方原因形成工程停工，停工期内停发风险效益工资及管理费用；因甲方原因形成工期拖后，承包合同顺延，超期时间项目管理费下调40%；因我方原因形成工期拖后，拖后期内停发风险效益8工资及管理费。（4）如超出合同规定，还款期限三个月内未能全部回收工程款，且又未办理任何合法手续，其差额部分作为项目经理成本亏损额计算。其亏损部分一律由项目经理负责，亏损额超过五万元以上者，经公司经理办公会研究视情节给予项目经理行政记过、记大过、降级、撤职等处分，对亏损数额较大且性质严重者，公司有权起诉追究其本人法律责任。本制度自公布之日起施行，解释权在公司。9附表一项目工程承包人员编制及月管理费标准核定表说明：1、1.5万至3万平方，每增5千平方，管理费增500元；3万至6万平方，每增1万平方，管理费增500元。2、青岛市内7区外、青岛市外省内中小城市、大城市、省外中小城市、大城市，管理费分别乘系数1.1、1.2、1.3、1.4、1.5。级别建筑面积工程造价人员数量（人）管理人员构成月管理费（元）Ⅰ类工程Ⅱ类及以下工程Ⅰ类工程Ⅱ类及以下工程Ⅰ类工程Ⅱ类及以下工程一≥60000≥1亿元10-1512-17经理1人副经理2人总工1人经理1人副经理2人总工1人65007000二≥30000≥5000万元7-108-11经理1人副经理1人总工1人经理1人副经理2人总工1人50005500三≥15000≥2500万元5-76-8经理1人副经理或总工1人经理1人副经理1人总工1人40004500四＜15000＜2500万元3-53-5经理1人副经理或总工1人经理1人副经理或总工1人2500250025工程项目计划管理制度一、工程项目的施工作业的编制，是按甲、乙双方合同规定的从开工到竣工全过程编制的综合性的施工作业计划，具体分别为年、季、月、周计划或阶段性计划。施工作业计划是施工管理中一项很重要的工作。施工作业计划的编制、审查、执行的全过程由公司施工处和项目经理部按各自的责任范围，认真作好此项工作，共同实现施工作业计划完成的科学管理。二、施工作业计划的内容：1.单位工程的开、竣工日期及形象进度要求，土建、安装、装饰施工综合进度计划（总网络计划图表、横道图表）。2．实物工作量计划，年度、季度、月、旬作业计划。3．劳动力需要平衡计划。4．材料、构配件、半成品加工需用量计划。5．施工机具需用量及进场时间计划。6．技术组织措施计划和提高劳动生产率，降低成本措施计划。三、计划管理的职责范围1．公司计划预算处根据公司全年的生产指标和经营决策，做好综合平衡，安排制定全年的综合年度计划和季、月度施工作业计划，年终、季、月末应对全年、季度和月度的作业计划完成情况作出年、季、月报表。2．公司工程管理部门同其它有关处室每月末5日前应对各工程项目计划完成情况进行检查，月末按统计报表考核形象进度计划和产值计划完成情况。253．由分管经理主持，公司副经理、三总师、有关处室以及项目经理参加每月28日召开的生产会，检查落实各项目经理部当月计划完成情况及次月计划安排，解决项目部计划执行中存在的材料、劳力等问题，平衡项目经理部与各部门、各分包单位之间存在的主要问题，推动和促进施工作业计划的完成。4．公司计划预算处统一管理公司的各项统计工作，负责监督检查公司各业务部门及项目经理部执行国家统计制度和有关规定的情况，编制年、季、月统计报表，建立台帐，定期提出统计分析报告