2精细化管理_陈泓冰

精细化管理主讲：陈泓冰课程大纲•第一部分：精细化管理透析•第二部分：精细化对标的目标分析选择•第三部分：标杆思维与企业精细化路线•第四部分：获取精细化的管理能力•第五部分：全面精细化管理与创标文化TPS7种浪费等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费非价值部分精细化管理思想的来源——价值与非价值能否做到？怎么转化？1）快换模具轮番生产2）5S，节省辅助时间，3）“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，5）由“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程，丰田的精益道路审批、决策。。。信息流、工作流、沟通无意义工作、事务。。低效会议、重复工作。。无用的环节、组织、职责低效益产品产品市场适应度第一部分：精细化管理透析关注细节是市场竞争的必然结果标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。为什么要通过标杆管理落实精细化马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一种创造工具模板的工具标杆管理是21世纪三大管理工具之首标杆环标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果关于战略对标•从随意化到规范化转变•由经验型向标准型转变•发展的必需•规则意识和制度约束•个人能力的不足•从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。管理模式转变与标杆卓越组织的背后——精细化标杆•GE第一次就把事情做对•GE每个人都应成为6个西格玛的疯子•法国核电•海尔OEC、SBU创新、速度•OEC:做对、做到位的基础和保障•丰田TPS、JIT、“一个流”•沃尔玛、麦当劳、波音公司、•新加坡航空、仪仗队•今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了•什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。•什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化系统化数据化模板化标杆管理•合理•易实施•全面•成体系•科学•可量化•做细•做强•做高效所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个组成部分没有科学的标准哪有精细化管理？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：林奇堡市消防局针对标围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间对标的类型及对管理效能决定性的作用从我改善的主人公：普通一名操作工•降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中对标的一个基础工作是“模仿”—即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。他们的关键成功因素是什么？发现模仿调整创新综采放顶煤谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。。。。。。突破模仿发展方案的分类革命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。战术选择与成效对标模仿与标杆突破对标管理中跨行业（职能）的突破同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中•速度、微笑、忠诚度•“找最好的葫芦画最好的瓢”•招商革命与20倍业绩•从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新实施精细化对标的作用现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。学习创新提速变革标杆管理•追求卓越•精益管理•持续改善•建立核心竞争力•学习型组织•机关效能•政府执政能力对企业对政府对民族•国民素质提升目的对降本增效做到精细化的管理为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作需要精细化？第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克竞争性分析单位成本、能耗运营费用服务质量设备运行信息技术公共关系客户满意度差错率服务周期时间各种业绩指标过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值利润率运输成本投入产出比客户投诉率正差距负差距业内最佳无差距石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化如何做精细化改善的思维引导？•客户满意标杆？•激励机制标杆？•模块流程标杆？•信息管理标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有详细研究竞争对手？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？反馈机制是否拖累发展变革？我们的产品优势没有更好的展现？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？运营流程是否损耗过大？是什么让顾客对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？。。。。。。•只看指标——脱离对实践的研究•有目标但学不到——不知从何入手•方法不当——硬性实施单纯的成本控制•填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法•学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学•有制度、措施却不执行——脱离创标去对标第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：只看国外误区6：一次性工程误区关于信息收集的困难精细化对标实施问题信息来源（合法）外部信息公开信息原始研究信息调研外部参观贸易展示竞争性购买逆序分析咨询专家目录年度报告技术交易中心书刊互联网特别报告政府数据信用报告证券经纪市场调研报告案例研究专利申请中央省市地区内部信息年度报告内部文章资本设备清单业务简报会议记录项目文件合理建议清单。。。。。。实施项目精细化管理结构图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进制定项目计划、实施文件•项目小组的任务、目标、子目标；•所有的详细工作计划；•测评内容、计划；•内外部数据收集计划；•参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品成本传播口号服务开发和创新安全成本。。。。。。善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔视频：清洁工学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生责任管理是精细化管理的第一要务西点军校责任荣誉国家有责任心不等于有能力负责第三部分：标杆思维与精细化管理路线管理者做好精细化需要哪些意识基础和思维模式精细化标杆四法——剪刀思维法•前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。剪刀思维的谱系图应用——梳理复杂工作做到高效的管控项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：•设定项目起点与目标，使之成为一条主线。•将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。•将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。•将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。•以此类推，直至达成项目目标起点目标课堂案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？您还看出什么问题？•作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。•一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。•每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。•抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法——标杆企业的领导共性类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层干部206020基层干部702010各级人员工作重点分配标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造第四部分：获取精细化的管理能力1、向客户对标海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准30%15%10%6%9%15%15%顾客满意度人力资源利用领导与执行信息及其分析质量规划质量过程质量结果美国国家质量奖IBM客户融资申请从2周到45分钟精细化的多维对标“4：3：3”规则40%的资源：员工培训和激励30%：审查程序和步骤30%：创新产品与服务新航2、反向标杆：从失败中学习•敢于任用有过失败教训的人。•塑造宽容失败的企业文化。•把失败信息上升为理论知识。•让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标——他们更了解实际情况•故事：盖茨的邮箱智慧•案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）•“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车