苏宁资料

分析下苏宁用W\SWOT分析其战略结构？SWOT矩阵：*优势(S)劣势(W)*机会(O)so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）*威胁(T)st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）你说的SO,WO,ST,WT,已经包括在我写的O和T里了,你在细化一下就好了,我觉得够详细了.在给你提供资料我不就成枪手了.苏宁的发展史苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选《福布斯》亚洲企业50强。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年4月，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月2日，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候，为消费者提供专业化的阳光服务。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。苏宁的SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。T:1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。苏宁存在的问题1、不关注客户：万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自于背后的力量”也可以明显看得出来，以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？2、自我批判意识差，风险意识弱：业绩下滑的情况下不是强调自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”，估计没几个人会相信；而面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”，而苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻；3、进入房地产业，不专注：在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况，目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独当一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展；4、执行力弱；苏宁的眼光不错，提出的各项管理措施看起来都很好，但问题是执行不能到位。我得出的建议（转自逍遥游）希望苏宁管理层能加强“德”的修养，低调务实，改善服务，真正做到以客户为中心，提高执行力，抓住连锁扩张的好机会，早日成为象沃尔玛一样的世界级企业。另一种。。苏宁SWOT分析法机会：电器和高智能产品的普及，以及一体化威胁：竞争对手：大的连锁，以及小的分散户内部优势：企业规模，售后服务，连锁保障劣势：竞争越来越多，金融危机，消费者面临的问题资金被套，货币贬值战略：1，面对越来越多的竞争者有能力的话做国际连锁，2，没那个规模就找新的空间，比如除开卖电器还可以自行开发电器或者开发市场，卖机器人，卖放置电器的家具，或者干脆就和家具商连手，捆扎营销，3，联系散户培训他们，让他们也加入苏宁，做苏宁的小店，给他们冠名，收冠名费也好，抽取利润，或者开工资统一调配货也好，做个评估就可以了4，要是觉得难以管理就联合有规模的大商家搞活动来双赢5，强占市场分额，联合国美，当然最好先研究下反笼断法，省得有麻烦6，嫁接营销：拉海尔，找联想，一起搞个冠名活动，有买有送咯~7，爱心助学，助灾区，助白血病。。。反正要助个，还真有人在乎这些，以后政治活动也好有理由出席参加8，金融危机吗，资金没有，就欠着咯，分期付款比较老掉牙，要是你一个带来两个或更多的顾客买了一定数额的产品，我就优惠优惠再优惠，你觉得怎么样？当然成本分析啊，风险评估等等肯定少不了机会：电器产品越来越普及威胁：竞争对手，如国美内部优势：企业规模及知名度劣势：市场的不景气，消费者节省开支苏宁的战略节奏把握阶段市场环境消费者需求战略目标核心策略战略扬弃达成结果80年代后期、90年代前期①严重供不应求；②走后门，凭票购物商品一票难求，不太在乎品牌、质量。价格敏感度高。①做大做强；②长远发展。①薄利多销；②统一品牌；③中缝广告促销。①重价格策略。②产品质量、服务适度控制。①市场占有率不断扩大；②品牌知名度提高；③企业实力增强。90年代中后期至21世纪初①家电制造业大发展；②需求旺盛，供需两旺。价格成首选因素跨地域经营，图谋全国市场。①低价炒作；②树立“低价王”的品牌形象。一切为了销售。剥离配送、安装、维修；借用厂家促销员推销；不强调卖场环境、服务等。超常发展，全国连锁。21世纪初至05年底前①家电同质化倾向严重；②供大于求；③零售连锁成为家电流通的第一渠道。低价被家电连锁大鳄们当作核心竞争力全国连锁，全国霸权恶炒低价，大举开店只炒作服务，如“阳光服务”、“会员制”、“品质保障”、“快送快装服务”等，但未实际重视和深入实施。成就全国霸主地位上表可以明确地看出苏宁的战略变动路向：苏宁根据不同的市场环境和消费者需求，确定不同的战略目标和核心策略。更重要的是，苏宁知道进行战略扬弃，为了规模，甚至不惜丢弃高档品牌定位、高额利润以及部分创利业务，如配送、安装、维修等，从而实现了全国连锁的目标。SWOT分析法之解SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。3、企业分析一些SWOT分析法本部分通过SWOT分析法来对公司整体上进行一个分析，能够更好的把握公司未来的方向。S：强项，优势外部：行业的发展得益一个稳定的宏观发展环境，处于一个很好的行业，一系列政策的出台对于整个企业的发展起了一个加速的作用。内部：10年的发展经验能够帮助企业形成一个良性的发展机制，自身有着很好的管理模式，能够形成稳步的扩张。W：弱项，劣势外部：行业竞争加剧，利润收到挤压，传统的与供应商的关系越来越出现一些弊病，随着供应商本身力量加强，有独立于零售商自立门户的趋势。内部：随着扩张的加速，公司无论在选址和人员招聘出现的激进的路线，新店选址不科学，扩张使得人才大量的短缺，使得整个企业出现一些问题。O：机会，机遇外部：国内主要的竞争对手国美由于其领导人黄光裕的原因暂时进入困境，逐渐陷入被收购的局面。内部：自己独特的模式被市场逐渐的认同，内部已经形成一系列经验的积累，为扩张起了一个良好的基础积累。T：威胁，竞争对手外部：境外的零售商逐渐加大了对家电零售业的关注力度，不同的力量投入了这个市场，而以境外对手势力和规模对苏宁是个挑战。内部：模式过于单一，经营的地点也过于集中，目前苏宁的主要的业务范围主要集中于南方，特别是江浙区，而在国美所在的北方业务开展不够，不利于长期稳定的发展。综上所述：通过SWOT分析法对企业进行一个梳理，发现企业