方法论：发现和分析问题的七个步骤

LOGO好的开始在于：清晰的解决问题思路7EASYSTEPSTOBULLETPROOFPROBLEMSOLVING解决问题的基本方法—「七步成诗」麦肯锡公司项目小组培训材料此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。HKTR980306TP-ACHKTR980306TP-AC2“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”迷思事实HKTR980306TP-AC3一个问题1一个问题纽约市金融区的心脏地带矗立着一座闪亮耀眼的73层大楼，这就是被人称为建筑学杰作的雷龙塔。然而，遗憾的是，尽管雷龙塔还没有被完全住满，房客们已经发现大楼的电梯不够用。甚至于有一些房客放出话来，如果电梯服务还不能很快得到改善的话，他们就会搬出大楼。下面列出了大楼的一些事实：1）租赁大楼的大部分办公室在工作日的早上9点到下午5点之间办公。2）几乎所有使用大楼的人们都与金融界有着某种方式的联系。3）所有住户比较均匀地分布在大楼的73层，电梯交通也一样。4）房东为了把剩余房间租出去，已经在广告上做了大量的投资。5）在金融区这个封闭的小圈子里，所有不好的消息传播得像闪电一样快在这种情况下，我们能够做些什么？HKTR980306TP-AC4HKTR980306TP-AC5也许，你的脑海中会立刻跳出一些想法，比如说：1）给电梯提速。2）翻修大楼的主要通路，以增加电梯数量。3）在大楼主要通路之外附加电梯。4）说服房客使用不同的作息时间，分散上下班高峰期。5）把住户分散到不同的楼层，以降低整幢建筑的交通负担。6）限制进入大楼的人数。7）把现有的电梯更换成2层或者3层的大座舱。8）在每一层提供更多的服务措施以降低楼层之间的交通。9）对各层的特殊情况重新规划电梯，并根据需要做专门的安排。HKTR980306TP-AC6顺着我们急于解决问题的性子，我们直接就去寻找解决方法，而且似乎“已经”找到了。不过，在给出答案之前先问几个问题也许更明智。这是什么类别的问题？谁有问题？问题是什么？或者，在这个当口，究竟什么是一个问题？考虑“这是谁的问题？”时，其目的可能是：1）确定谁是顾客—就是说，谁必须被取悦？2）搜集一些有用的线索，以找到合适的解决方案。注意到我们的第一个解决方案列表，你会发现尽管每个解决方法都不相同，但是有一点却是一致的――就是电梯使用者是拥有问题的人。HKTR980306TP-AC7房东的想法：1）增加房租，只需要更少的房客就可以支付抵押贷款（建造大楼时所支出的）。2）设法说服房客，告诉他们正因为雷龙塔是一个极好极方便的工作地点，所以才会有大楼目前的电梯状况。3）设计步行时间，并科学评估每一条路线所能消耗的卡路里，以此说服房客，让他们相信需要更多的锻炼－－所以应该更多地走楼梯而不是乘坐电梯。4）把大楼烧了，以收取火灾保险。5）控告建造大楼的建筑公司。6）怂恿房客偷取隔壁大楼的电梯使用时间。HKTR980306TP-AC8。。。。。。。。。。。1）问题是什么？2）这个问题是什么？3）什么是真正的问题？4）这是谁的问题？5）问题是从哪儿来的？6）我们真的想解决问题吗？HKTR980306TP-AC9解决问题的七个步骤1020304050陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答，然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………HKTR980306TP-AC10第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点HKTR980306TP-AC11首要之务是对问题的准确了解HKTR980306TP-AC12陈述问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题HKTR980306TP-AC13其他方面-问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度•哪些是他们比较关心的问题？•你如何解决互相冲突的问题？•决策者如何判断是否成功地解决了问题？•他/她所关心的是什么？•哪些是你的听众？•哪些是衡量成功的主要变数？•多快需要找出解答？•需要何种准确度？HKTR980306TP-AC14问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准•已任职7年市长•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力•改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在6个月内实施•改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革•图书馆馆长•理事会•市长•不超出预算•客户满意度调查结果有所改善•发给市长、报纸或图书馆长的表扬信•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题•对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算HKTR980306TP-AC15关心听众所急HKTR980306TP-AC16“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准HKTR980306TP-AC17注意多快需要答案HKTR980306TP-AC18步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论HKTR980306TP-AC19逻辑树的三种类型类型描述推论的成份•首先定义问题，再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用•行动、主张、标准、问题、话题•原因？？什么/如何原因是否HKTR980306TP-AC20推论式的逻辑树举例-公共图书馆图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？为什么业绩变差？不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有重要的改善机会？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？使借阅现有材料更方便能否改善业绩？图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？HKTR980306TP-AC21切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值HKTR980306TP-AC22步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3•经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么•进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题4HKTR980306TP-AC23步骤4-制定详细的工作计划问题•从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始•「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动•确定每个议题都尽量具体明确•必要时进一步细分假设•假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因•列举假设可用–前线想法–自我想法–同事间想法•小组组员之间讨论–琢磨假设–重新调整分析议题的先後顺序分析工作•分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题•决定决策过程•决定分析深度–简单案例–复杂的说明来源•指出分析资料可能出处•寻求可用的既有资料•决定用何种分析方法职责/时间安排•说明负责搜集资料或分析工作的人•决定搜集资料与做分析的人•决定时间表、工作段落最终产品•说明诊断後的结果•画「草」图•写出诊断的前因後果定义行动………HKTR980306TP-AC24详细的工作计划-公共图书馆实例问题•为什么业绩下降？假设•新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置分析工作•搬家前后图书馆的平面图例•分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途•分析顾客抱怨的根本原因来源•图书馆平面图、蓝图•发行量记录•进出馆人次•抱怨图书馆记录•图书馆的步行路程•重点客户群职责/时间安排•张三8/31•李四9/6•王二9/2HKTR980306TP-AC25工作计划的最佳做法•提早•经常•具体•综合•里程碑•不要等待数据搜集完毕才开始工作•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体分析，寻找具体来源•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作-使用80/20方法按时交付HKTR980306TP-AC26有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助“哇！不对！”HKTR980306TP-AC27步骤5-进行关键分析原则•以假设和最终产品为导向•经常反复地进行假设和数据分析•尽可能地简化分析•仔细分析之前估算其重要性•使用80/20及简便的思维方法•从专家那里得到数据•对新数据采取灵活态度•同项目小组共享良计•对困难有所准备•勇于创新评注•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•不要绕圈子•不轻言使用大的线性计划之类的工具•开阔视野，不要「见树不见林」•别钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也是会被推翻•检验你的观点•眼光放远，探照前路•寻找突破性观点HKTR980306TP-AC28尽可能选择简便的问题解决方式…HKTR980306TP-AC29…并避免复杂，间接或推论的方法HKTR980306TP-AC30对准「够精确」的目标即可，不需完美HKTR980306TP-AC31寻找明显事物HKTR980306TP-AC32一定要充分利用其他人的经验…HKTR980306TP-AC33…并设法找专家来导引你的分析工作HKTR980306TP-AC34进行检查以保证结论同事实相符…HKTR980306TP-AC35…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设HKTR980306TP-AC36放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…HKTR980306TP-AC37同项目小组共享良计HKTR980306TP-AC38永远寻找开创性的方法…HKTR980306TP-AC39仔细将你的工作纪录成文件HKTR980306TP-AC40步骤6-综合分析调查结果，并建立论证使用「情况—复杂性—解决方法」情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者「金字塔结构」主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题或「选择方案树