公司战略与风险管理笔记

公司战略与风险管理读书笔记全书结构框架前七章：公司战略后五章：风险管理第一部分：公司战略的基础第二部分：战略的总体流程：战略分析：第二章外部资源、第三章内部能力战略制定：第四章：战略选择、第五章：战略实施战略控制：第六章：战略控制、调整第三部分：第七章：公司的职能战略之中的财务战略的有关内容第四部分：风险管理内容：第八章：内部控制、第九章：风险管理的原则、第十章：风险管理的实务、第十一章：企业倒闭风险第五部分：第十二章：信息技术管理：信息技术在战略管理与风险管理中的运用问题，服务于战略管理与风险管理学习方法学习方法：主要强调记忆、理解分析方法和分析工具、结合实际工作，将理论与方法应用于案例分析题型和题量：单选26个共26分、多选16个共24分（50%）、简答4个共20分、综合（案例分析）1题30分（50%）考试时间：2小时、题型难度不大：基本各章节学习重点部分，是面上的重点，不是犄角旮旯的知识。预测今年的教材内容将进行大篇幅的完善，利率互换、货币互换、股权互换可能涉及到计算。重难点预测：难点：第十章重点：第二章-第十章次重点：第一章、第十一章、第十二章考试大纲：测试能力要求等级：1：了解（客观）；2：掌握（客观、简答）；3：熟练掌握（客观、简答、综合）学完每一章，参照大纲要求，去把握和理解首先立足于教材：重要考点能够非常熟悉--------------有针对性的做配套练习题加深对考点的理解和把握（辅导书）--------------专门去针对其中主观题进行专项训练（从整个教材总结出来多少个考点、出题方式、答题思路、重要的理论、方法通过综合题结合运用）--------做模拟题以适应考试题型、题量、考试氛围、答题感觉。第一章对前七章的概括性的总结客观题、简答题某个要点、综合题某个基本要点6-8分值得关注知识要点第一节企业战略明茨伯格战略5P战略：plan：战略是一种计划：基于自身的公司经营角度，战略先于行动；战略是有目的有意识的开发和制定的。-------------------------基于自己Ploy：从竞争角度，战略是一种计谋，使自己在竞争中赢得竞争对手，是有目的有意图的想尽一切办法地给竞争对手造成威胁--------------------------------基于对手Pattern：从企业过去发展历程来看，战略是一种模式。战略实际上是企业在过去长期积累而来的，自然而然的形成的一种行为模式，而不是刻意--------自然而然Position：从产业层次上来看，战略是一种定位。战略相当于把企业未来发展定位在哪个产业，以及定位在产业的哪个层次。根据所处的时间和情况，严格的界定战术与战略，这种界定就是这里所说的定位。-------------------------------------------产业层面：战略还是战术Perspective：从企业的层次来看，战略是一种观念，整个企业的认知方式，包括员工的观念、领导的认知等。-------------------------------------------------------企业层面：一种企业理念企业战略的结构层次：公司战略：企业总体的战略，需要注意：作为总体战略，是由公司的最高管理层（董事会）制定，董事会（董事长）对战略的制定负最终的责任。主要解决（1）整个公司如何定位的问题，在总体战略制定过程中，包括企业的使命、企业的战略目标，实质上就是规划一个大的方向，从事哪个行业等等。业务单位战略：说的简单一点就是分公司、分厂、事业部等的战略。需要注意：业务单位的管理层来制定，解决如何在某一个产业内发展问题，又称作竞争战略。职能战略：更加细微，有关职能部门的发展战略，职能战略的制定者为职能部门的管理层，服务于整体战略和业务单位战略。包括：研发、市场营销、人力资源、财务等部门的战略。主要解决如何合理配置企业的资源（人、财、物）公司战略：确定产业定位竞争战略（业务单位战略）：在该产业内，如何寻求发展注意多项选择题：哪些是业务战略、公司战略、职能战略战略的关键要素：一个好的战略包括：有愿景：着眼于企业的未来的美好的展望；通常所说的企业的宗旨，实际就是企业的愿景。具有可持续性：至少3-5年，时间短的，充其量是个战术有效传递战略的流程：要有一个交互的战略制定过程，要求战略具有动态性，针对外部环境与内部环境的差距，对战略进行调整，来确保战略实施的有效性。-----------企业各层面及时获得信息的更新与获取竞争优势有关：企业应该拥有与战略目标相匹配的能力和资源--------可行性能利用企业与环境之间的联系，能适应外部环境的变化---------------------------适应环境的变化战略测试也称作战略检验。应用的相关性（可靠性、有用性）：三个方面：价值增值检验（一个良好的战略能够在市场上给企业带来增值，能够增加股东财富）、竞争优势检验（是否能够持续、有效地给企业带来竞争优势）、一致性检验（良好的战略每时每刻都能与企业所处的外部环境相一致-----动态性）学术的严谨性：五个方面：原创性检验（一个良好的战略应该是一个原创的，而不应该是复制别人的）、目标性检验（是否能够很好的落实和实现企业设定的目标）、灵活性检验（任何一个良好的战略都是能够通过外界环境的变化进行实时调整）、逻辑一致性（任何的战略建议应该以一种可信和可靠的事实为基础，清晰地逻辑的表述出来）、风险和资源检验（战略所包含的风险和内部资源应该与企业的战略是一致的---------可行性）多选题：哪些属于应用的相关性，哪些属于学术的严谨性。第二节企业的使命与目标什么是企业的使命：在社会经济整体发展过程中，担当的角色和责任，强调使命规定了企业的根本任、发展的方向、甚至存在的理由。----------------回答：企业为什么而存在？三层含义：企业生存目的的定位、生产经营的哲学定位、生产经营的形象定位。企业使命是企业愿景的一个方面企业使命告诉我们什么该做、什么不该做，应该有最高管理层宣布企业使命的构成要素反映企业的定位：生存目的定位导向作用：指定了一个发展方向，很多企业由于使命不明而朝三暮四说明业务范围：生产经营的哲学定位有利于界定自身的企业形象：生产经营的形象定位取决于影响战略决策的理论相关者的相对能力企业使命的陈述：内部沟通企业价值观、定位、经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨确定战略目标确定一个一个战略目标，向使命逼近；是使命的具体化；战略目标有具体的数量特征和时间界限（战略是基本3-5年，企业使命是长期的）如何制定良好的战略目标：SMART模型S：SpecificM：MeasurableA：AttainableR：RelevantT：Time-based第三节：企业战略的发展途径战略的形成的方式：理性方法（常规战略）、应急方法（应急战略）第四节战略管理概述战略管理的含义：最早谁提出来的，安所夫，1972年提出来的，注意单选题战略管理与运营管理的区别：首先体现在层次上的不同，战略管理侧重于提升企业发展态势；提升企业生命力；日常的运营管理意图和动机是强化企业的竞争能力的，用来增强企业在市场中的地位。具体从四个方面：1、战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及全局、根本性的长远管理，要求企业的战略管理者是复合型人才；日常运营实际上是一种局部管理，更加强调管理者是一种专业性人才。2、战略管理需要处理和改变企业与外部环境的关系，要处理好与外部利益相关者之间的关系，而外部信息变化大、难度大；运营管理涉及的因素基本都是企业的可控因素，相对容易。3、战略管理不确定性和模糊性，运营管理反之。战略管理关注企业内部资源整合，这些内部资源难以量化及预见，具有复杂性；运营管理管理常规的事务，往往容易量化和预见。4、战略管理涉及企业的变革；运营管理在现状的保持下，如何更好。主要注意多项选择题战略管理的流程【之后会详细讲解】战略分析（知己知彼的过程）：第一个步骤，分析企业目前的状况：外部环境（宏观环境、中观环境：所处的行业环境、企业的经营小环境）、内部条件（企业能力、资源、核心竞争力）。战略制定和选择：强调未来的发展方向战略实施：如何把制定的战略转化为行动。包括：组织调整、资源调动、管理变革战略循环是一个动态的、循环往复的过程；这个过程中的信息要及时反馈给战略的制定者。第二章战略分析——外部环境PEST宏观环境分析方法，注意选择题、简答题，简述宏观环境分析：标题及稍作解释P:政治法律因素Politicalfactors:政局稳定情况、政府行为、国家制定的政治方面的政策；法律是企业所在国家的法律和法规。需要注意的是：把政治风险划分：企业的所有权分析（国有）、经营风险（合营、合作）、转移风险（对于转移资金和分回利润的限制）、法律一般了解即可。【政治影响的特点：不可预测、直接性：（注意选择题，EG：某个国家对企业采取财政补贴，实际上是政治和法律因素的影响，直接补贴，是直接性，不是经济型因素）、不可逆转性；法律因素影响相对较小，主要是间接的影响。】E:经济因素Economicalfactors：社会经济结构、体制、经济发展水平（GDP、消费水平）、宏观经济政策（货币政策、利率政策、税收政策，财政政策等）、当前经济状况、其他经济因素。S:社会文化因素Socialfactors：人口状况、消费心理、生活方式、文化传统和价值观、社会流动性。T:技术因素Technologicalfactors：中观分析：行业环境分析行业生命周期理论：外部行业分析的一种工具。注意以下两点：四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期，如何去判断界定？依据：市场份额、需求增长率（行业的增长率，行业的扩张基于需求）、产品的品种、竞争者的数量。注意多项选择题每一个阶段的主要特征：起步期：产品设计尚未成熟、产品的品种少、利用率较低、市场增长率很高、市场占有率低成长期：市场增长率很高、市场占有率很高、利用率水平也有提高，整个行业扩张过程中面临的问题是资金问题，需要投入大量资金（降低成本、设置进入壁垒）。成熟期：销售利润基本稳定，市场增长率相对比较平稳，产品的市场占有率保持稳定，行业竞争程度最激烈的，主要采取的竞争手段是降低成本、提升服务质量。衰退阶段：总体市场增长率变成负值，利用率降低，份额减低、某些竞争对手推出这个行业。波特五力模型考试重点：简答题、综合题影响一个产业竞争能力的五种因素：潜在的进入者（影响不确定，取决于进入壁垒，进入壁垒越高影响越小）：对现有的竞争者造成威胁、对现有产品提高服务水平---------提升产业竞争程度；影响有多大取决于进入的壁垒，壁垒高还是壁垒低（决定于规模经济、客户的忠诚度、资本的投入多少、转换成本（指客户从一种产品转移到另一种产品所要付出的代价）、对原有销售渠道的使用权、政府政策、现有产品的成本优势）；供应商的议价能力：如果供应商占有主动权—加剧竞争程度（因为供应商议价能力强，直接带来成本高，竞争者打成本战，竞争就激烈了。影响供应商议价能力的几个方面：自己看一下）购买者的议价能力：如果购买者占有主动权—例如：家电行业。替代品的威胁：替代品越多，通常竞争越大，不过也要取决于替代品的价格设置。同业竞争的竞争程度：竞争者的数量、行业增长率（蛋糕做大）越高，竞争越小（蛋糕足够大）、行业的固定成本（固定成本越高，生产厂家越想要扩大产量以弥补固定资产）、产品的转换成本、同业竞争的不确定性、战略的重要性、退出壁垒（机器设备变现、人员安置）经营环境或竞争环境的分析-----微观环境因素涉及三个方面：市场分析、融资分析、劳动力分析。市场分析：竞争对手的分析（并不是所有的竞争对手，而是直接的竞争对手：主要是指客户群相同，和我们提供的产品劳务是相同的或者相似的）：从下面四个方面对竞争对手进行分析：价格问题、品种问题、质量问题、售后服务问题；确立竞争定位（很重要的概念：战略群组：每个群组在相似的产品、相似的市场之中遵循相同、相似的战略，这样的群组叫做战略群组。群组中的其他企业视同为我们的直接竞争对手，有针对性的采取战略措施）、了解