企业流程管理与再造(4)流程管理与流程再_造实务

企业流程管理与再造王明基第三部分：流程管理与流程再造实务第一节：流程管理与流程再造一BPR的含义（一）BPR1.BPR是BusinessProcessReengineering的缩写，中文翻译成“业务流程重组”或者“企业流程再造”等等。2.哈佛大学教授迈克尔·哈默和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮在《企业（公司）再造》一书中正式对BPR定义。3.业务流程重组工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以客户（Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业竞争环境。二BPR的产生的背景（一）20世纪客户需求的多样性和买方市场变化的压力以及客服思想上“注重售后服务”“客户满意度”“以客户为中心”理念的影响。（二）20世纪80年代经济萧条和日本迅速发展的压力，美国企业对上述问题反思的结果必须对自身进行一次大手术。（三）TQM（全面质量管理）JIT9（准时生产）PM（项目管理）ABC（基于作业成本分析法）WORKFLOW(工作流管理）WORKTEAM（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论和管理实践奠定了BPR产生的理论和实践基础。三业务流程重组的六大原则（一）以企业目标为导向调整组织结构（二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信息传递过程中的延时和误差）（三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的工程）（四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广）（五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成功的关键）（六）组织结构应以产出为中心。四业务流程重组的步骤（一）对原有流程进行功能和效率分析，发现存在的问题。（二）设计新的流程改进方案，并进行评估。1.将现有的几项业务或工作合并2.工作流程的各个步骤按照自然顺序进行3.给予职工参与决策的权力4.为同一流程设置若干种进行方式5.工作应该超越组织的界限在适当的场所进行6.尽量减少检查，控制，调整等管理工作7.设置项目负责人（三）制定与流程方案相配套的组织结构，人力资源配置和业务规范等方面的改进规则，形成系统的业务流程重组方案。（四）组织实施与持续改善第二节：流程管理与流程再造操作实务流程管理按变革的程度可分为三个层次一流程描述（一）流程描述将做的写出来，如实地写出来，先按照写出来的做。（二）流程描述的案例见下一页车平面检验检验领料入库钻中心孔检验领料入库钻孔检验领料入库车内孔检验领料入库车外圆入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格案例：某机械加工公司生产切削工具流程：一流程描述（三）流程描述的目的1.先贯通2.描述出来才能发现瓶颈环节，再造才有基础二流程再造（一）流程再造按照规范（流程再造的6项原则）对流程进行再造，将改造后的写出来，然后按照改造后的去做。（二）流程再造的动因1.最大限度地满足客户的需要2.企业提升业绩的需要（三）再造的对象对流程进行反思反省彻底再设计。流程再造案例一：某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的很多工序都可以取消，如下图所示：如车工班的一个流程为：第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后入库；第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，检验，入库；第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再入库。车平面检验检验领料入库钻中心孔检验领料入库钻孔检验领料入库车内孔检验领料入库车外圆入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格车平面检验车中心孔检验钻孔检验车内孔检验车外圆检验入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格改进前的：改进后的：流程再造案例二：案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。流水线流水线配件仓库检验区成品库流水线流水线配件仓库检验区成品库流程再造案例三：某办公用品公司流程再造：首先从售后服务流程再造入手：1.电话购买耗材供应半径内限时供应流程2.电话报修流程（1）接报修电话及诊断故障流程（2）维修半径内限时到现场维修流程（3）需运回企业维修的设备的管理流程①备份设备供客户使用的规定及流程②维修时限的规定及维修流程行政支持流程售后服务流程销售流程三通过流程控制工作和工作结果（一）工作的质量不能靠结果控制（二）只有过程才能控制工作的结果案例：案例：1.控制氯含量过高问题2.控制大肠杆菌超标问题3.控制农药超标问题种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药四制度控制过程（流程）（一）流程可以控制工作结果（二）什么可以控制流程正常运作呢？（三）制度可以控制流程正常运作（四）制度：维系流程正常运作的规范案例：“禽类产品的控制”控制产品出肉率低的问题：种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架禽类加工企业流程图：禽类加工企业屠宰工作流程图：案例：“禽类产品的控制”案例：“控制产品出肉率低的问题”1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85%出肉率87%利润5%出肉率85%利润3%损失利润2%，利润损失40%（2%÷5%=40%）2.寻找问题原因（倒推法：嗉囊物重量过重）3.解决问题方法（1）卖鸡前12小时不准喂鸡（2）卖鸡后3天付款（3）每次卖鸡随机提取50只鸡屠宰，取出嗉囊物称处总重除以50得出平均值，再乘以2倍再乘以卖的鸡的只数，罚毛鸡的重量。4.例子：50克×2=100克×1万只=1000000克=1000公斤塞进嗉囊500公斤饲料罚掉1000公斤毛鸡重量，损失了500公斤饲料还损失了500公斤鸡肉。五管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来（一）案例一：“数据背后的奥妙”中国人民银行的数据：1.2005年支付额为国民生产值7．9倍2.发达国家支付额一般为国民生产值60～110倍3.美国支付额为国民生产值500倍六管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来（二）案例二：“19.8亿财富的由来”某轧钢厂一个月要轧制20个批号螺纹钢，因而要更换20次轧辊：更换一次轧辊需要6个小时，一个月更换轧辊需要120小时时间；采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1个小时时间，20小时即可完成工作。每一个月可以节省100小时时间（约合4天）。1个月30天满负荷工作，作业率为100%。1天作业率为3.3%每提高1%作业率带来利润1.5亿人民币4天×3.3%=13.2%×1.5亿=19.8亿人民币另一案例：降低1.1%案例（三）启发1.价值流程内部流动的是资金、物、信息、时间2.非价值流程内部流动的是资金、信息、时间3.加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会财富的增长六管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（一）直刺改善的结症（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪”到路口有12个流向（瓶颈）需要立交七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（三）案例分析之二轧钢炼钢炼铁烧结原料作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（三）铁道部某研究院案例：订单研发或技术消化中间试验定型工艺工具工装生产材料采购外协加工总装交货计划八从投入产出关系入手完善绩效考核指标体系轧钢作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运投入设备劳动原料产出作业率一等品率劳动效率九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（一）协调问题是困扰许多企业的问题1.价值流程上部门环节之间的协调问题2.价值流程和非价值流程部门和环节上的协调问题3.矛盾在哪里？如何解决？九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（二）案例分析之一：“葫芦岛燃气部门之间的冲突”九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（三）案例分析之二：“为什么龙头动、龙尾动、龙的腹背不动”市场的反映企业资金流现金流在企业反映在那里作业率资源投入产出轧钢炼钢炼铁烧结原料设备作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出职能部门办公室人事管理办战略办粗轧中轧精轧传送剪裁吊运用订单拉动管理是整合组织、再造流程的精髓T-6T-5T-4T-3T-2T-1T0T+1T+2T+3T+4T+5T+6供应生产设备动力人事后勤T-:接定单的第1天到执行订单的前1天T0:执行订单的当天T+:执行订单后的第1天到交货的那1天九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（四）解决问题的方法1.一切管理行为一定要指向客户，以客户为中心。2.客户意识包括内部和外部客户意识。3.管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离外部客户近，谁就是上帝！4.部门利益让位公司利益，公司利益让位客户利益。5.用订单完成的时间流程整合非价值流程上的工作，让其管理行为向价值流程统一。附：流程再造的十大工具（一）业务流程改进（BPI）概念（二）流程图（三）访谈技巧（四）BPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）（五）非增值活动消除方法（六）官僚主义消除方法（七）流程与文牍处理简化方法（八）简单的语言分析技术（九）流程走通（walk-through）方法（十）成本与周期时间分析技术第三节：经典案例之一经典案例：福特北美公司采购与应付款业务处理北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人一再造前的状况-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采购定单货款供应商发票货物入库文件收购货物货款支付处采购部……….。。。。。------------------。。。。。。。采购定单副本二反思问题审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。三再造后的情形能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户四再造经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接收发票，需要核对的数据减少到3项。五结果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。第四节：经典案例之二案例：康佳信息流程再造（见附件）第五节：案例分析“钢管公司流程再造”案例：BY钢管公司是中国最大的石油套管公司。BY公司设备由东海冶金设备维修公司为其承担设备维修工作，年支付维修费用2000万人民币。冶金部参股后，东海公司领导由鞍钢著名企业家担任。东海公司从此走上高速发展的道路。东海公司在完成维修任务的同时还为欧盟两大轧钢设备供应商，加工轧钢设备，年产值达20亿人民币。现在东海公司拥有华北地区最大的金属加工中心（例如拥有15米立铣等设备）和金属结构中心。企业存在的问题：1.订单经常延期交付2.制造部认为人员紧缺需增加人员3.人事部认为应该实施定编定员定量管理背景材料：1.企业的组织结构是职能是组织结构（如下图）案例：CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室2.企业订单饱满3.总经理负责与外商谈判和接受订单工作4.生产工作由金属加工中心主任，金属结构中心主任和生产部长承担4.加工的轧钢设备属于非标准化产品，一次一个规格，一次一个标准5.一台轧钢设备的不同零件加工周期不同请拿出您的解决方案（思路即可）。Clicktoeditcompanyslogan.