施工项目成本核算管理制度(XXXX)宣贯会(修改稿)

《施工项目成本核算管理制度》（2016版）宣贯会项目管理公司成本核算部2016-06-18一、《施工项目成本核算管理制度》制订的背景、目的二、成本核算管理组织机构三、成本核算部岗位职责四、施工项目成本核算管理制度及流程摘要一、《施工项目成本核算管理制度》制订的背景、目的背景1、建筑业工程质量治理两年行动和“营改增”税制改革，加之国内经济增速下行压力，外部市场经营环境不断恶化，倒迫着企业加强项目经营管理。2、企业自身规划的战略发展目标，经营思路转变，促使企业深化管理，规范经营，不断提升企业综合实力。目的强化施工项目管理，提升成本管控水平，规避企业财务风险，实现增值税“四流合一”要求。二、成本核算工作组织机构三、成本核算部岗位职责1、在项目管理公司的领导下，全面负责集团公司所有施工项目（自营、股份制和联营项目）的全过程成本核算、专业分包商招投标、各项合同审查（含劳务、物资采购、机械设备租赁、专业分包等）、资源共享等工作。2、贯彻落实建筑业新法规、政策及集团公司规章制度，规范施工项目成本管理工作。3、负责优化改进《施工项目成本核算管理制度》，收集在建项目及外部市场的施工资源和价格信息，逐步完善《企业施工成本定额》，指导项目做好成本目标的测算，同时为市场经营公司提供投标报价信息支持。4、负责集团公司中标项目总承包合同签订的促办、评审工作，项目绩效考核协议的审核，以及《施工项目成本核算管理制度》、《施工项目财务管理制度》等制度的交底工作。5、负责中标项目的“目标责任成本”测算，协助项目部做好各项合同谈判工作，严格执行集团公司合同评审制度，完善合同签订手续及各方交接事项，建立合同管理台账，按类别、编号及时归档。6、负责建立集团公司项目劳务班组、机械设备租赁、物资供应商、技术人员等资源数据库，定期对数据库信息进行更新、评价，为集团公司做好施工资源的共享和调配工作。7、严格按集团公司管理制度及合同约定审核项目各项费用的结算、支付情况；严格按财务管理制度“四流合一”原则，审查项目款项支付凭证的合理性、真实性、完整性，配合财务审核部做好项目增值税的管理工作，控制好项目资金流向，确保项目专款专用。8、协助财务审核部做好中标的施工项目各项保证金的缴纳、退还等工作。9、参加项目合同履约情况的巡查工作，指导项目做好对外工程变更的签证、工程决算、项目审计工作；强化项目合同管理，加强自营（股份制）项目工程变更、额外费用结算的过程审核，定期组织项目部进行成本核算，查找项目成本管理存在的问题，为集团公司调整成本管理策略提供依据。10、负责收集整理项目经济纠纷或诉讼事宜的原始资料，编写客观有力的计算成果，积极协助项目管理公司领导顺利处置纠纷或诉讼。11、完成集团公司领导交办的其他工作。四、施工项目成本核算管理制度（一）、适用范围（二）、成本核算管理的周期（三）、成本核算的依据（四）、成本核算的工作原则（五）、成本核算的流程（一）、适用范围施工项目成本核算管理范围：涵盖集团全部施工项目，包括自营项目、股份制项目和联营项目等。（二）、成本核算管理周期项目成本核算从项目总承包合同签订开始，直至完工结算支付尾款为止，涉及项目成本核算和支付的全过程管理和成本控制。（三）、成本核算的依据项目成本核算依据为：集团公司下发的项目合同管理、项目财务管理、项目物资采购管理、项目机械设备管理、劳务管理、分包管理等制度。（四）、成本核算工作的原则“四流合一”原则：1、合同签订统一：项目经济合同统一使用公司的规范文本，成本核算部统一审核签章，成本核算部和财务审核部分别归档管理。2、招标采购统一：项目招标采购信息统一在企业“招标采购”信息平台发布，统一在企业供应商数据库中选取优质供应商，成本核算部统一审定采购合同。3、资金支付统一：项目资金统一由公司支付，首先由项目部申报拨款计划，成本核算部负责统一审核，财务审核部负责统一支付。4、票据管理统一：项目票据由项目部负责统一收集整理，成本核算部协助财务审核部统一审核、报税、记账和存档管理。（五）、项目成本核算管理的流程项目成本核算管理流程图1、目标责任成本测算、审核与变更目标成本测算（1）、项目中标后，项目负责人组织开展项目目标责任成本测算工作。（2）、认真勘察施工现场，复核现场实际工程量。（3）、了解项目区域的物资采购、机械设备租赁、劳务用工及专业分包等实际价格。（4）、依据招投标文件、施工特点、施工环境、实施性施工组织设计等，测算出项目目标责任成本。目标成本审核项目部编制目标责任成本，报成本核算部、财务部审核，经公司领导审批后实施，作为项目成本核算依据。目标成本变更如发生目标成本变更，由项目部编制变更文件，成本核算部审核，经财务审核部和分管经理审批后组织实施。成本核算部按审批意见调整目标责任成本，作为后期项目成本核算与绩效考核的依据。2、招标采购及合同审核（1）、招标采购管理项目部拟定分包实施计划，填报劳务、物资、机械设备等需求量计划，成本核算部审核。成本核算部组织项目部进行招标采购工作。项目招标采购信息由项目部或集团部门统一在企业“招标采购”信息平台发布，成本核算部负责信息交换，推荐优质供应商名单，统一在企业供应商数据库中选取优质供应商，成本核算部统一审定采购合同。集团招标采购信用平台建设：优质供应商库的建立和入库协议签订成本核算部根据集团业务经营需要提前做好劳务班组、物资采购、设备租赁等优质供应商的评选工作，建立优质供应商评选机制，严格审查潜在供应商的资质、业绩、信誉、资金实力等，评审良好的供应商完成入库谈判及签订协议后，将其相关信息录入企业数据库，建立优质供应商管理档案。建立购销信息平台利用集团网站等搭建购销信息平台，项目部或集团部门发布购销信息，成本核算部负责信息交换，推荐优质供应商名单，组织项目部进行招标采购工作。优质供应商信用评价和清退机制成本核算部建立优质供应商考核机制，按季度对项目供应商进行综合考评，确定信用等级，定期在购销信息平台公布信用评价结果，信用等级较差的供应商列入禁止合作名单，并清退集团公司优质供应商库。（2）合同管理合同管理工作流程图如有项目部签订的合同，原则上必须采用公司统一样本没有统一格式的，由项目负责人组织项目部相关人员拟稿，报公司评审①、合同起草②、合同评审合同评审流程合同评审流程图通过未通过，反馈、修改通过未通过，反馈、修改报送电子版至成本核算部项目部将签章后的合同与电子版校对无误，项目负责人签字后报成本核算部合同评审表③、合同谈判谈判地点原则上在我方项目部进行，必要时可以安排到公司会议室。信息收集谈判前做好对方调查工作，摸清对方底线。必要时组织人员（不少于2人）对谈判对方进行实地考察，同时事先明确我方人员在考察、谈判过程中的责任分工。谈判人员谈判须由项目负责人会同相关部门负责人共同参加，谈判时原则上我方不得少于2人在场，不得一个人单独与对方谈判、草率签订合同。④、合同签订必须由项目负责人作为签字人，其他管理人员无权签订。合同文本数量，共一式四份。合同对象的营业执照、资质证书、法人或受权签字人身份证（复印件），授权委托书（原件）等作为合同附件存档。合同对象签字盖章后，项目部须注意与评审通过的电子版认真比对，确认无误后连同合同评审表一起报成本核算部。公司印章管理人员有权拒绝对未经过评审或虽评审但不合格的合同（协议）办理盖章等手续。⑤、合同保管合同一式四份，财务部、运营中心（或成本核算部）、项目部分别保管一份，合同对象一份。统一编号，建立合同台账。所有合同不得对外透露，其他人员查询合同必须经项目负责人同意。合同履行完毕到期失效后，移交运营中心统一销毁处理。⑥、合同履行履约评价项目部依据合同和现场实际情况从施工（供货）质量、施工（供货）进度、配合程度等方面对合同对象进行评价，成本核算部审核。资料收集合同履行期间，注意收集整理项目经济纠纷或诉讼事宜的原始资料，编写客观有力的计算成果，积极协助项目管理公司领导顺利处置纠纷或诉讼。如果发生合同变更，必须经集团领导批准，按流程办理。⑦、合同变更3、月度成本审核与支付月度成本审核和支付流程：（上报运营中心、成本核算部、财务审核部）月度成本审核与支付流程图项目会计应于每月报账前，编制好上月项目现场费用统计表，以电子版本发公司财务审核部核对，经双方确认无误后，由项目会计、运营中心和财务审核部共同签字确认后，由财务审核部、运营中心和项目部分别存档，便于后期核对核算。项目部应在每月10日前完成上月发生的劳务、材料、机械设备、专项分包工程等数量统计工作，分别编制“项目资金请款表”，由项目负责人初步签字确认，于11日（节假日顺延）上报公司运营中心、成本核算部、财务审核部联合审核，董事长审批。“项目资金请款表”经公司审批后，项目部按照审批后付款金额通知收款方提供正规发票、收据或工资表（由合同约定）。由对方代表、项目经办人、项目会计、项目负责人签字后上报公司，经运营中心、财务审核部审核后，由财务审核部统一支付。对外付款严格按照合同约定坚持“三统一”原则，即：合同约定、实际收款单位、开票单位三者一致，不得变更合同约定的收款人和开票单位名称。4、两算对比与绩效考核成本核算部根据项目审报的原始单据及消耗报表，每季度对现场实际完成产值、劳务用工、主要材料、机械设备台班等进行统计，编制实际成本结算汇总表，按“两算”对比原则进行项目成本核算，即实际成本结算与目标责任成本预算、实际成本结算与项目投标预算进行比较，对比项目数量节超，对比项目费用节超，核算项目盈亏比，对比数据分析查找项目成本管理存在的问题，便于集团公司、项目部调整成本管理策略。项目主体工程完工后成本核算部统计项目总成本结算，经“两算”对比后，认真分析各项数据，审核项目成本管理绩效，及时修订完善《企业成本定额》，作为后期项目成本核算的新依据。两算对比的原则（1）确保项目成本分析对象、分析指标体系、分析时间点、分析方法、分析表格的统一；（2）施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集必须同步的原则；（3）划清当期成本与下期成本的界限，划清不同成本分析对象之间成本的界限，划清未完合同成本与已完合同成本的界限。两算对比需要的资料（1）、人工费（劳务分包）、分包工程费的结算资料台账。（2）、根据入库单、领料单及进入项目现场的材料，由材料管理人员登记的主要材料费用台帐以及材料盘点表。（3）、建设单位供料情况。反映建设单位供料的品种、数量及金额情况。（4）、根据机械（设备）使用情况，由机械设备管理人员登记的机械费用台帐。（5）、根据现场其他直接费支出，由成本会计登记的其他费用台帐。（6）、根据项目部间接费支出，由成本会计登记的间接费用台帐。（7）、设计变更、签证、索赔台帐。（8）、业主确认的中间结算资料。（9）、其他两算对比的方法（1）合同收入的确定：当期完成的施工产值，如果有业主批复中间结算，以业主批复为准，如果没有，则以当期施工完成的合同预算价作为当期收入，应与分析期的成本相对应。业主已经批复的变更、签证、索赔收入，且变更、索赔等事项已实施完成的，计入当期核算。（2）实际成本的归集：项目核算人员根据当期人工费结算、分包工程结算、机械费结算以及材料人员统计的当期材料耗用、结算等报表资料，按实统计当期直接工程费成本，并与财务部门核对间接费、规费、税金等成本数据，完成当期项目实际成本的归集。5、结算成本审核与支付结算成本审核与支付流程：结算成本审核与支付流程图（上报运营中心、成本核算部、财务审核部）（结算方负责人、项目经办人、项目会计、项目负责人等会签）工程完工后，项目部应在10日内完成编制“项目成本费用结算报告”。报告应包括：（1）、项目现场费用清单；（2）、项目材料用量及费用统计表；（3）、项目机械用量及费用统计表；（4）、项目劳务用量及费用统计表；（5）、项目分包工程量量及费用统计表；（6）、项目其他费用统计表等。“项目成本费用结算报告”由结算方负责人、项目经办人、项目会计、项目负责人签字后上报公司运营中心，经运营中心、成本核算部、财务审核部联合审核、董事长审批后存档。后