某物流运输公司薪酬设计方案

大连某物流运输公司薪酬设计报告企业目标的实现依赖于激励系统的完善企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。外在激励内在激励激励反应企业目标主动进取和谐匹配动态发展个人目标被动执行系统各要素静态适应企业的高绩效综合激励系统基础自动力应变力谐和力薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容内在激励参与管理决策权承担更大责任升迁机会给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重外在激励基本工资奖金津贴福利保险肯定工作业绩和工作能力给员工以稳定感和归属感培养员工忠诚度薪酬薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力员工行为、结果薪酬激励战略目标对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果合理的分配机制能促使企业创造更大的价值突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和绩效而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键绩效指标与责任中心分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异创造更大价值价值创造价值评价价值分配常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制概念：首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员工资水平优点：实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平实施条件：岗位职责明确化、规范化、标准化岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏必须具有按个人能力安排工作岗位的机制缺点：岗位要求与人员状况常常难以匹配岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制概念：根据员工所达到的技术水平评定技术等级适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位优点：引导员工钻研技术，提高个人的技术水平实施条件：有一定的管理基础能制定合理的等级标准缺点：不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制概念：将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩优点：员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力实施条件：工资范围足够大，各档次之间拉开距离业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合缺点：容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象容易造成一些员工瞒报业绩的行为对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键常见的现代薪酬制度一：岗位工资制二：技术等级工资三：绩效工资制四：结构工资制结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态的工资结构模式用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起确定工资等级而带来的某些弊病拟用此薪酬制度薪酬设计的目标符合公司整体战略需要通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例强调绩效：未来工资和奖金的发放将严格与公司、团队和个人的绩效挂钩薪酬设计的四个基本原则公平性竞争性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性经济性增强工资的弹性，通过绩效考评，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置薪酬设计的步骤第一步进行岗位评价第二步确定薪酬水平第三步设计薪酬结构固定薪酬范围浮动薪酬范围绩效工资确定原则所需信息成果得到总薪酬根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别根据公司员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额各职等起薪不一职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距不同职等固定和变动薪酬的比例不同不同职等间有差别绩效工资与考核挂钩强调公司、团队和个人绩效固定薪酬加浮动薪酬岗位描述评价因素表公司薪酬现状外部薪酬调查职等与薪档各职等和薪档的岗位系数各职等的岗薪基数各职等薪酬总额和固定薪酬总额标准绩效工资考核结果固定薪酬范围浮动薪酬范围建立职等系统确定各职等岗位系数确定各职等和薪档的薪酬水平确定各职等和薪档的岗薪基数确定各职等的固定薪酬变动范围确定职等和薪档的变动薪酬基数确定各职等和薪档的标准绩效工资确定个人的绩效工资总薪酬第一步进行岗位评价确定岗位评价标准确定职等系统对于未参与岗位评价岗位的处理采用国际通行的评分法进行评价，确定24个因素，完成对公司所有岗位的相对价值的评价根据岗位评价的结果，确定公司的职等系统对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等中的位置岗位评价是建立新体系的关键环节岗位设置工作分析设定岗位评价指标体系组成岗位评价专家组评价打分结果分析岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗位系数15141312111098765432101002003004005006007008009001000示例每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道示例151-20012111098501-550264201-250601-650551-600100-150451-500351-400301-350251-300651-7001435401-450801-900901-10007701-8001高层中层基层1315类别职等分值区间第二步确定各职等薪酬水平确定薪酬水平根据地区收入水平和行业内部的薪酬调查，结合公司的人力成本支付能力，确定公司的总体薪酬水平在合理拉开岗位薪酬差距的前提下，确定各岗位职等的薪酬水平，并通过对薪酬结构和发放方式的调整，实现薪酬设计的目标第三步确定各职等薪酬结构确定薪酬结构改变公司目前浮动薪酬比例过小的现状，在薪酬结构中引入季度绩效奖金、年终奖等浮动薪酬概念，加大浮动比例，并明确计算方式和发放方式总体来讲，高层职位的浮动薪酬比例将高于较低职位考虑到薪酬制度的平稳实施，现阶段浮动薪酬的比例不宜过高层级比例固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%操作人员基层人员中层人员高级管理人员职等越高，浮动部分越大示例根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同其工资固定部分和浮动部分的比例不同决策领域管理工具工资比较的焦点所产生的影响绝对工资水平市场薪资调查外部公平性员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度相对工资水平岗位评价，建立公平的职等体系内部公平性员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换），员工合作，员工态度个人贡献绩效考核，浮动工资自我公平性员工的工作积极性，合作意识一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据公司的实际情况应有侧重：新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性已有的/成熟运营的企业-----内部公平性在设计公司薪酬时，首要解决的是内部公平性根据HRGO前期的认识，公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建立一个相对公平的内部级别体系岗位评价体系（POSITION）员工评价体系（PERSON）能力和素质评价价值评价体系绩效工资福利津贴决定员工个人薪酬单元价值评价薪酬确定付酬因素绩效评价岗位工资薪档绩效评价体系（PERFORMANCE）岗位价值评价因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距几种薪资结构现实的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方案能够平稳推动，我们建议实施初期采取宽幅级别结构此次本公司总共拟设10个职等，其中高层3个，中层3个，基层4个一种岗位只有一个级别，一岗一薪，身份管理传统结构根据企业类型、行业特点、员工特点和岗位特点等因素将岗位评价后形成的自然级别合并，级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关一岗多薪，岗变薪变，岗位管理宽幅级别结构宽带结构将职位名称归并简化，每个级别上下限范围很大匹配于扁平化的管理组织，不强调资力，提倡职业发展和成长自我公平是个人贡献和报酬的比较引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性要点最差绩效者薪酬不如以前平均绩效者薪酬基本总额略有提高最佳绩效者薪酬总额将有大幅提高增加主要来自可变部分浮动工资与总收入的关系目前薪酬体系新的薪酬体系固定工资所有员工1/2固定工资与绩效挂钩的浮动工资固定工资最差绩效者平均绩效者最佳绩效者目标绩效决定岗位工资绩效决定绩效奖金绩效决定年终奖金绩效决定岗位工资上调幅度绩效决定是否得到季度绩效奖金以及奖金的数额绩效决定是否得到年终奖以及奖金的数额新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成薪酬总收入固定薪酬浮动薪酬岗位建议薪酬比例固定浮动高层40-50%50-60%中层50-60%40-50%基层60-70%30-40%因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距各城市平均薪资指数北京上海广洲深圳天津沈阳大连青岛成都10099.7398.8398.2281.6584.9181.876.8885.43武汉重庆南京昆明苏州厦门无锡杭州汕头82.9176.582.583.8783.0885.3683.9383.283.2各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例（其中以北京为100）根据公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，暂不考虑长期激励保障工资、福利“无保障工资”薪酬市场长期激励全面薪酬的概念工资福利。对于高层管理人员的激励效果比较有限短期激励年薪制。是一种考虑到适当的激励力度、激励阶段、激励成本的薪酬和激励方式中期激励长期激励股权。发展中企业往往不具备股权激励的条件和时机公司未来的薪酬体系依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司未来的薪酬体系薪酬类型适用岗位年薪制高层管理岗位、分子公司总经