汽车销售A公司培训管理制度

0汽车销售A公司培训管理制度（手册）姓名：王武举学号：20112520班级：人力资源管理1班1目录第一章、培训管理手册发布................................3第二章、培训的概述.....................................4第三章、制约条件和提供支持..............................5第四章、培训需求分析....................................8第五章、培训内容........................................10第六章、培训实施与监控..................................12第七章、外部培训管理....................................13第八章、培训师管理......................................14第九章、培训效果评估....................................16第十章、培训师的考核评估................................17第十一章、培训费用.....................................182培训管理手册涉及的附件附件一汽车销售流程.................................20附件二培训流程.....................................22附件三员工培训申请表...............................23附件四新员工培训计划表.............................24附件五培训评估表...................................25附件六培训签到表...................................26附件七专业技术知识培训考核表.......................27附件八公司培训现场记录表...........................28附件九培训教室申请表...............................29附件十新员工上岗引导表.............................30附件十一新员工培训记录表.............................31附件十二内训报名表...................................32附件十三内部培训课程意见调查表.......................33附件十四个人/团体外训申请表格........................34附件十五外派培训心得报告.............................35附件十六外训调查问卷表...............................36附件十七员工外出培训协议书...........................37附件十八员工(学历)培训合同...........................38附件十九培训纪律..................................393第一章、培训管理手册发布令为规范A公司培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本公司按照GB／T19025－2001idtISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。《培训管理手册》是本公司培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本公司的培训教学管理和质量保证能力。全体员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。本手册一经A公司公司总裁批准，即成为海尔公司公司培训大纲的最低限度要求，本公司原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。本手册及程序文件的管理，由本公司人力资源部负责，管理方法按照本公司ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。本手册及程序文件的发放由本公司人力资源部控制，以电子版的形式发放在A公司内部网---《A公司公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由公司人力资源部发在《A公司公告牌》上替换。手册现行版本：A现行版本审核日期：20010年2月手册批准：编制：XXX日期：2010.02.10审核：XXX日期：2010.02.10批准：XXX日期：2010.02.104第二章、培训的概述目的：培训工作持续、系统的进行；通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。培训原则：以符合企业发展与组织能力提升为基本原则，并注意针对性和系统性。适用范围：本办法适用公司所有培训活动的计划、实施、效果评估等相关的工作。归口管理：公司内训、外训及技工、职称考评等由人力资源部统一管理，由此产生的费用，须经人力资源部审核后转财务部批准报销。培训流程：本公司对所属的各级培训所涉及的培训过程都事先经过了严格和系统的策划，对培训管理体系所需的各个过程及其在组织中的应用进行了识别，确定了这些过程的顺序和相互作用，并确定了为确保这些过程的有效运作和控制所需的准则和方法；确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和监督；对这些过程进行测量、监控、分析，并实施必要的纠正措施，以实现对这些过程所策划的结果和对这些过程进行持续改进，以帮助本组织改进能力并满足质量管理目标方面做出贡献。为选择和实施培训，以弥补所要求的能力与现有的能力之间的差距，培训管理者已对培训过程进行了区分：确定培训需求、设计和策划培训、提供培训和评价培训结果四个阶段，并对上述四个阶段的过程和结果进行监督。流程图如下：5责任：1、人力资源部责任（1）人力资源部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。（2）拟订培训计划，执行培训计划。（3）负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。（4）负责日常培训运作管理。如培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、培训费用管理等工作。（5）负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备使用管理。2、各级主管、员工的责任（1）各级主管在公司培训体系/流程中，担负其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；（2）对下属的培训内容、时间等做出合理的判断；（3）检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识与技能。（4）员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。（5）受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用时间和频率有关。6第三章、制约条件和提供支持（一）本公司存在各种制约培训开展和目标的不利条件，这些条件在培训之前已被本公司进行了识别，它包含如下内容：1依法规定的各种要求（即为满足法律法规要求而制定的有关规章和要求，构成了对培训的约束条件）；2组织确定的方针要求，包括那些与人力资源有关的要求（即组织的方针和人力资源管理方面的要求造成的对培训的制约）。3财务考虑（资金不足或不及时对培训质量或目标所形成的影响或制约）。4时间和日程要求（培训时间短暂、选择的时间或日程不当造成对培训的影响）。5接受培训人员的可用性：所有准备接受培训的人员均为本公司各类员工，但其在人力资源的可用性和开发性上，具有不确定性，可能造成培训成本的无谓支出。6接受培训人员的积极性：本公司实施即时性、互动性案例教学，所有在工作岗位上出现质量缺陷后均有被要求或强制参加培训的可能，被强制参加培训的员工的培训效果有达不到预期培训目标的风险。考虑到本公司采用市场链机制，故参加培训的人员均有相当高的热情和积极性。7接受培训人员的能力：员工能力高低不同，将影响培训教学效果的实现。8由于培训成本控制的需要，培训资源提供会受影响，在内部资源获得上将受一定制约；聘请外部声誉较好的培训提供者亦受制约。（二）本集团在每次培训前，均按下列内容对培训提供支持活动：培训前支持1向培训提供者和受训学员宣读《培训前简要介绍报告》，以帮助学员了解更多的有关本次培训的情况，利于培训活动的开展。2向受训学员简要介绍培训的性质以及本批学员的能力差距在哪些方面，如何通过培训来弥补学员能力上的差距。3采取了哪些措施来促进培训双方展开交流与接触。培训支持本集团的培训支持活动在每次培训中，均按下列内容予以保障：71为培训双方提供教学与学习的工具、设备、文件、软件和良好的食宿条件。2教学方式大部分采用即时性、互动性教学，以提高学员的参与意识和积极性，也为学员提供了恰当而充分的应用得到发展的能力的机会。3安排适当的时间以便使培训双方就当前的或已经培训完的课程所产生的工作业绩进行交流与反馈。培训后支持本集团培训后由培训订单执行部安排专人、定期开展下列支持活动：1向受训的学员收集受训效果，以及培训感受等信息。2向各级培训机构或组织者收集反馈信息。3将收集到的上述两种信息汇总后呈报培训管理者，通报参与培训过程的人员8第四章、培训需求分析：本公司实施的培训，均是在明确地确定出组织的需求是与能力有关的需求、且已形成有关的记录之后进行的。本公司已确定了影响产品质量的每项工作的能力需求，并评价了进行该项工作人员的能力，以弥补可能存在的任何能力方面的差距。本公司的培训需求的确定是建立在对组织当前的和预期的需求，与现有人员的当前能力相比较和分析的基础上而进行的。通过实施需求分析，以达到下列目的：确定现有的和要求的能力之间的差距；确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训；将规定的培训需求形成文件。1、组织的需求：根据公司发展战略要求及各单位需求，确定组织的需求，以及对各岗位人员能力的需求，形成岗位职责书或作业指导书，明确提出对各岗位人员能力的要求。2、培训需求调查：2.1每年11月底之前，各单位对下一年度的培训需求进行调查，据此制定下年度培训计划。2.2对于公司高级经理人的培训，可以每周六的高级经理人培训例会和公司8号会作为培训，主要内容为工作思路的培训。2.3每月下旬，公司内各单位培训主管负责对除高级经理人以外的各类人员进行培训需求调查，并形成《能力差距及培训需求说明》，其中主管以上职务调查率达80%以上，一般管理人员级调查率40%以上，普通员工调查率20%以上。2.4根据调查结果分析出共性课题与个性课题，作为制定培训计划的依据或输入。2.5对于共性及个性的需求点，初步确定每类人员的培训课程及时间安排，并与各单位/部门负责人及各类员工进行沟通，征求意见，确定合理的培训时间及课题。2.6并根据调查情况确定培训课题及时间。92.7调查方法①重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。②绩效考核分析法。分析绩效不佳、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。③访谈法。通过访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。④问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。⑤观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。以上五种方法：可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需