如何打造高效执行力-

打造高效执行力执行力认识及概念自我执行力中层执行力-认清角色做对事打造一个强大执行团队的哲学12433课程大纲制度执行力5第一部分执行力认识及概念一、为什么执行难1、有无数的人拥卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。2、无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。二、西典军校的执行力一个学校两百年的历程，培训养了三千七百名将军，三位总统，二战之后世界五百强的企业里面，很多高层管理者是来自于这里，同时他们培养了大量的政治家，教育家，科学家等等三、执行是什么？•为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?•执行就是要结果。•执行力是达成结果的态度，方法与措施。•执行就要结果导向、兼顾过程。四、什么叫执行五、什么叫执行性的人才执行人才是对自已负责的的人，这类人有什么不同的特点？结果承诺结果导向永不放弃六、那些人不是执行型的人才太聪明的人大多不是执行型的人才！七、中国企业的执行问题是由三大原因造成的人员原因文化原因制度原因第二部分自我执行力提升案例：俄罗斯的问题一、工作无借口二、细节决定成败，细微之处见精神三、以上司为榜样跟惠普/华为/TCL的高管学自我执行力提升对上司充满感激•所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将他视为理所当然，还甚至看成一种商业交换。•处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，但他只要是你的领导，请你服从他的命令，努力去发现他那些优于你的地方，象他学习，尊敬他，欣赏他。四、自为执行力提升的要点第一条，锁定责任第二条，沟通职责第三条，要事首办第四条，自我优化第一条，锁定责任•每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结成一点：责权利对等。•责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的肩上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周未，不再有假日。•始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人的身上。如何锁定猴子入口在那里？1.等着做2.问着做3.提出建议，等着回答再做4.主动做，边做边汇报5.主动做，然后按程序汇报•要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。•那么如何让员工学会主动做事呢？-流程。•什么是主动性的敌人呢？-含糊。•要不当保姆，还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。第二条，沟通职责•与上级一起明确你的职责；千万不要忘了猴子是从那儿来的？•与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。第三条，要事首办•不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却没有上司想要的结果；•通常情况下，每天或者每阶段的重点在1到3个。如果都是重点，便都不是重点；•要提前做那些重要不紧急的事，对于紧急但不重要的事，要敢于说不。紧急不紧急重要工厂火灾质量事故工伤事故突击完成客户的紧急订单接待重要的人物——必须的！（第一象限）工厂应急预案体系建立计划、准备、预防学习、培训、休闲生产线平衡改善质量改善——重要的！（第二象限）不重要例行事务报告、会议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一——无奈的！（第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动——多余的!（第四象限）传说中的四象限法则处理四象限事务的原则紧急不紧急重要处理方法：立既去做饱和后果：压力无限增大、危机原则：越少越好，很多第一象限的事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第一象限）处理方法：有计划的去做饱和后果：忙碌但是不盲目原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第二象限）不重要处理方法：交给别人去做饱和后果：忙碌而且盲目原则：将你身上的“猴子”扔到别人身上。（第三象限）处理方法：尽量别人去做饱和后果：浪费生命原则：可以当做休养生息，但是一定不能沉溺于这个象限（第四象限）第四条，自我优化第三部分中层执行-认清角色做对事承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关一、管理者的角色功能角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。二、作为下属的管理者下属干部应注意的关键词•下属职位产生的原因•下属职位与上司职位的关系•超越期望•关注细节•将服从进行到底•民意代表•只代表个人意见•角色错位下属干部常犯的错误准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三1、下属干部的四项准则2、象上司一样思考-系统思维1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体。2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时。4、要素法则：重要的少数制约整体的行为。5、联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6、结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。8、系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。3、辅佐上司的十五大要素1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件资料最好自己检查两遍，力求完美无误。5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；6、面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本来面目进行操作，然后从这一角度解释给领导听。7、要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；8、给领导汇报永远一页纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题；9、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了；10、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的。11、沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所在部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他最新的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。12、知已知彼，投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术策略：（1）合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。（2）友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。（3）结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。（4）谈判：通过谈判使双方都受益。13、了解你的上司是如何被管理的。帮你的上司“做好人，好做人”。你要考虑一下你的上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问上司，即使你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。14、不要恶语伤人。不要因组织中发生了问题而随便批评他人，对事不对人。如果你的上司希望从你这里了解你同事的工作能力，回答要如实，但要注意策略。15、想方设法为你上司提供最新的信息和数据，包括杂志文章、行业分析报告，你所知道的书籍或课程，表明你不仅乐于自我学习，也愿意帮你的上司关注一些主要的信息。二、作为同事的管理者•中层干部在与自己平级的或平行的中层干部面前是什么角色呢？•最常见的说法——同事！1、同事之间最常见的做法•一点小事情扯来扯去•一件很重要的事踢来踢去•本位主义•别人为自己做什么都是应当的2、同事就是我的内部客户•要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商•要点二：将同事当作外部客户，克服“客户陷井”•要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变三、作为上司的管理者•上司的职责•上司该干什么1、常见的角色误区•业务员•教父•官僚思想2、上司的角色回归角色一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理角色三部门教练上司角色3、构建做为上司的影响力•合法权•报酬权•强制权•专家权•典范权外部内部第四部分高层执行-打造一个强大执行团队的哲学一、管理深处是哲学，执行背后是文化•管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！•公司基业长青之道，一定是优秀的企业文化二、企业靠什么基业长青——两大原理之一：源泉原理世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。企业靠什么基业长青——两大原理之二：生长原理员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变三、企业应该做什么•一流企业做文化、标准•二流企业做品牌、资本•三流企业做项目、产品四、什么是企业文化•企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因的观点•企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。——国内学者的观点五、企业文化的内涵形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约六、企业文化解剖图企业文化的基础―管理企业文化的灵魂―企业哲学企业文化的支柱―企业家精神企业文化的基本特征―人本七、企业文化的要素构成一、企业环境二、价值观_三、英雄人物四、典礼仪式五、文化网络八、企业家素质决定企业文化的优劣文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。•第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。•第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。•第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。九、企业文化的动物世界象文化：尊重、友好----人本型狼文化：强者、冒险----活力型鹰文化：目标、绩效----市场型羚羊文化：温和、敏捷----稳健型第五部分制度执行力你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可不这么想。一、三个问题1、马谡不按诸葛亮的战略守街亭怎么办？2、王平在执行措施时，落实不下去怎么办？3、落实了措施，但大家没有积极性怎么办？二、没有三个逆向假定，就没有团队执行力•第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。•第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。•第三、假定检查也实施不了怎么办？控制和奖惩。三、一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃•执行就是有水吃HOW——怎么跳？WHO——谁来挑？WHEN——什么时候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——谁来检查？WHAT——结果如何考核？结果四、团队执行力的三化原则1、流程化：交代的事情从头到尾要流程化；2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化；3、操作化：明晰后的工作内容需要进一步操作化。战略目标预算计划