89北大光华管理学院精选案例

1管理学案例选编北京大学光华管理学院2010年12月2目录案例1；瑞星读《甲申三百年》案例2：雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例3：新华制药ERP应用分析案例4：肯德基在中国案例5：乔森家具公司五年目标案例6：开发新产品与改进现有产品之争案例7：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例8：目标管理案例9：三九企业的组织设计与变革案例10：平安机械公司的员工由走到留案例11：聘不聘高薪人员案例12：海尔的文化战略与理念营造案例13：大学生做股长案例14：职工积极企业生辉案例15：先锋公司的沟通制度案例16：客户服务质量控制案例17：甲级烟车间的“点检制”案例18：英特尔的创新理念案例19：不断翻新领先潮流案例20：黄浦江畔的曙光3案例1：瑞星读《甲申三百年祭》1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80％以上的反病毒市场，业绩不仅好过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年3月，瑞星防病毒卡月销量达到1万套，创下日销量1000套的纪录。1994年，瑞星作为那年国内唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会，1993年的报纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1％，公司从1995年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。时间不长，到1999年7月，瑞星杀病毒软件月销量突破10万套，全国销量第一，连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。此时，瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说，指出：“瑞星现在最应该看郭沫若先生的《甲申三百年祭》，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观，不去做过细的工作，沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中，瑞星会重蹈覆辙。”错过一次的瑞星决不允许自己错第二次。潮起瑞星的兴起是中关村式的，瑞星的中落是中关村式的，瑞星的问题是中关村公司普遍面临的问题，瑞星的希望是中关村的希望。瑞星是中关村的产物1985年，在中科院计算所工作的王新22岁。1985年，“两通两海”业已建立，王新身边的人开始上中关村“淘金”。王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985年的中关村只是北京西郊的一块“城乡结合部”，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。过了一两年，中关村的生意逐渐好了起来，王新身边更多的人开始上中关村“淘金”。面对时代的变迁，王新举棋不定。因为，中关村在经常传出某人一夜暴4富消息的同时，也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已，一些消息让人心有余悸。王新想通过考中戏，当导演，跳出中关村，另辟蹊径。为了当导演，王新准备了一年多，但到最后考试那一刻，王新没去。王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街”。王新进了联想工程部，调汉卡，为的是“工资比原来高，还是铁饭碗。”和王新同在一个组的好友此时选择了“上街”做总经理。又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到《参考消息》上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988年，王新辞去联想的工作，“冲上了街”。“王文京出来有王文京的原因，吴晓军出来有吴晓军的原因，但都有一个社会大环境变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物，瑞星是中关村的产物。是历史将我们推到了舞台的中央，此时，我们并没有准备好，所以，在和世界有100多年历史的公司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了。”起点决定道路王新“上街”前给自己定下了“宁可不赚钱，也不能欠钱”的规矩，王新清楚这个规矩对企业发展不利，但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财，结果借了一屁股债，自己跑了，债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。王新“上街”那天只有3000元，所以，能做的生意只能是，每天从早7点开始“来回搬箱子”一直干到夜里2点，一天只睡几个小时。这种生意，中关村有资金、有门路的公司不愿做，这种生意无法计较利润，6万元的生意，能赚两三百元都做。王新曾经一个晚上扛了88台打印机，挣了一台BP机。中关村很多公司有国有的背景，属于国有民营，王新称他们是在“拿着国家的钱在玩，玩出的经验是自己的，既然资产是国家，所以，胆子在那摆着呢。因为这种体制下，企业领导人只要不存在经济问题，企业即使搞不好，有很大亏损，也没有什么大不了的责任。”“国有民营体制，不仅能解决资金和勇气问题，还能解决人才问题，人才希望在一个好舞台上发展是再自然不过的事。”王新即没有钱，也没有人，所以，他的“生意模式”只能是，“这单买卖能赚多少钱，我告诉你，你愿意留多少都行。手头宽裕，多给留点，我也不占你便宜，会用多种方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我。”最后变成客户一到北京，就来找王新。这就是中关村的生意经，这种生5意辛苦，也赚不到什么钱。到1989年元旦，王新赤手空拳做了27万元营业额，赚了1.3万元纯利润。这种生意处在中关村“食物链的最底层”。王新终于病到了，发高烧躺在病床上的王新想：“这样干下去，一年最多赚5万元，雇几个人，也赚5万元，会不会不这么累？”此为王新办公司的思想起源。跳了三次才跳起来1990年3月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公司M－6401汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进史玉柱办公室的时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M－6401北京总代理，史玉柱答应了。但是，M-6402产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在《人民日报》打广告，做推广，不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做RS500高级办公系统，由于这个产品追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。王新做产品和他“冲上中关村”的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失败都会做下去。瑞星防病毒卡终于成功了。潮落1989年，瑞星创立的时候，正赶上1988年经济过热之后的经济不景气，公司注册不下来，瑞星最初的名字只好叫电脑科技开发部，但是，到了1993年，国民经济已经热到了烫手的地步，中关村所有有点门路的公司都在琢磨“多元化”。瑞星当时已经是全国知名品牌了，王新觉得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投资计算机产业外的业务。在哪跌倒1993年，王新和人民大学的一位博士谈了一宿，这位博士靠炒房地产成了亿万富翁。言谈中，博士多次笑话联想前两年账上只有8000多万元。当时正是房地产最热的时候，人家看不上IT企业。瑞星防病毒卡的成功让王新朝思暮想怎样超过联想、方正、四通这些老牌IT企业。61992年南巡之后，经常传出来，谁在房地产上一夜之间赚几千万元。当时的阵势王新既没见过，更没经历过。于是，王新聘了两个管理学博士当顾问，希望他们的知识能让自己抓住机会，不犯错误。但是这两个管理顾问所能起的作用仅仅局限在，每当王新有一个设想的时候，他们马上引经据典，论证王新的这个想法当年在美国怎么样成功的，当年在日本怎么样成功的。这些支持和鼓励让王新非常高兴。和他们一谈就谈上一宿，谈完了就好像自己已经做成了这件事一样。此时的王新无从意识到，从单一领域向多元化发展，仅有一些高明的点子是不够的，它需要公司从战略到组织都要有重大变革。瑞星防病毒卡1992年3月起步时，月销量100套，到1993年3月，一年时间就上升到月销量1万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了，王新的投资顾问一再地对王新说，当一个品牌达到极致的时候，就不用去管它了，让它自然延续好了。由于对反病毒市场的判断失误，也由于公司战略中心的转移，瑞星开始减少了对防病毒卡的投入。“王新的”如何变成“瑞星的”办瑞星之前，王新就明白高科技公司就是“办人”，就想过和员工共享远景，但他不知道该怎么做。这是早期中关村老板们普遍的迷惑。“直接给员工股份，对一部分人来讲等于浪费，对一部分人来讲，不知道给他多少以及怎么给。”因为，“大家刚开始的时候，没有资金投入，很大程度上是能力投入，是我一个人租了房子，雇了人，是我为瑞星做了第一笔原始积累。”独自一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙，但此时要找到有能耐的人很难，王新只好自己干，等他干起来了，又不可能让员工买他的股权。而且，“大部分人是随时可以雇来的，工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献，这种情况下，送给他股权属于不公平，不是我王新吝啬，任何不公平、不合理的事情，都一定是有问题的。”瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。“赚钱的时候，我占大头，赔钱的时候，他们还有提成，我赔钱。”“提成对技术人员有利有弊，公司一帆风顺，我和技术人员之间的差距比较悬殊，可能是二比八，甚至更高一点，但技术人员不用考虑其他因素，软件只要卖出一套，有他一套的钱。”对于一个高科技公司，无法让核心技术人员与公司同舟共济，对公司发展很不利。王新当时的顾问告诉王新，公司小的时候，一定要集权化管理，产权的集中有利于管理的集中化。后来，王新才明白产权是产权，管理是管理，完全可以分离。王新不能忍受在自己的企业里面，有的员工事不关己，高高挂起。“我希7望通过勾勒公司美好的前景，激励更多的人，但很多人还是更关心看得见的利益，不去关心看不见的前途。”“我在想饼做大了，分一个小角，都比分一半多；我的员工不这么想，他们可能在想做大了，有我什么事，是你王新的公司。”现在，王新明白了，人们这样想是正常的合理的，大多数人关心眼前利益，“关心看不见的东西的人，将来一定是做老板的。”头脑为什么一定会发热1992年，瑞星用10多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司70多人实现的利润。1993年，瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑“火上浇油”。一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星1993年的“大好形势”对于将要做出“多元化”决策的王新是一条错误信息，它让王新盲目自信起来，它让王新觉得自己无往不胜，让王新有了“头脑发热”的物质和心理资本瑞星白手起家的性质决定了瑞星是一支游击队。经过1993年和深圳华星一场大仗打下来，瑞星亟需修正，亟需补充兵源，亟需针对这次战役中发现的问题，尽快调整。通过“大练兵”使队伍变成一支能打硬仗的正规军。中关村的企业有的是“边打仗边建队伍”，有的是“侧重于建队伍”，有的是“侧重于打仗”。瑞星是“侧重于打仗”的企业，在建队伍方面本来就“欠账”很多。1990年，瑞星用了很多兼职员工，到1993年就不能再用兼职员工了；1990年，瑞星只能招来初级的人才，到1993年要“打大仗了，这些人就不行了”，但王新受传统思想影响，不愿意抛弃老部下，不愿意别人说他“卸磨杀驴”。瑞星有了资金，本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军，瑞星也做过这方面的尝试：早在1992年，瑞星就开始聘管理博士，请管理顾问公司。瑞星从香港请来的管理顾问，一小时要付费两千港元，1994年，瑞星还聘请了专业公司做了全国七省市的反病毒市场调查。但这些自身力量的建设在当时的王新看来太耗费时间了，而外面的传言经常将机会渲染得好像伸手就可以抓住。一个人独闯世界的出身决定了王新喜欢带领游击战士去创造“三千精兵抵十万大敌”的传奇。种种原因最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来，然后再招兵买马，再将企业正规化。我是不是江郎才尽了瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开8始成立瑞星实业公司；开始加大RS500投入，又做了机器翻译产品……但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域，