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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 质量控制/管理 > 瀑布沟项目部成本管理办法(左坝肩)
瀑布沟工程项目部成本管理办法第一章总则第一条根据集团公司对瀑布沟项目部实行《内部联营制》的规定,结合瀑布沟工程的实际情况,为了全面推行项目成本管理,力求短工期、高质量、低成本完成瀑布沟水电站工程左坝肩开挖工程合同任务,实现集团公司拟订的各项成本费用指标,根据《中华人民共和国会计法》《企业会计通则》及《集团公司工程项目成本管理办法》等有关规定,特制定本办法。第二条制定本办法目的,在于动员提高瀑布沟项目部和作业层全员成本意识,树立“成本就是工资”、“成本就是饭碗”、“成本就是效益”的观念。加强成本计划、控制、核算、分析和考核管理,树立项目的经济观点、效益观点、成本观点、做到目标明确、责任到人、管理到位、建立健全成本目标责任制、指标责任制,努力提高项目整体管理水平,逐步形成一整套行之有效的成本管理体系。第三条本办法适用于瀑布沟项目部及所属各施工单位。第二章工程项目责任管理人和组织机构第四条按照《工程项目管理办法》的规定,项目经理对集团公司和监管会负责,项目副经理及三总师对项目经理负责,分别是生产系列、质量系列、安全系列、技术系列、经济系列、财务系列等成本控制的责任人,同时参与项目成本全过程管理。第五条项目部在项目经理领导下,认真履行左坝肩承包工程合同,承担工程项目从开工到完工全过程的施工管理,依据内部联营制及工程项目责任书,组织经济核算及经济责任管理机构,对左坝肩项目实行一级管理,一级核算。第六条建立项目部为成本中心的管理体制,成立项目成本管理考核小组,项目部各职能部门围绕成本控制发挥其管理作用,将成本计划指标逐级分解落实到单项工程、队级和班组、单机和单车,明确指标执行小组和责任人。每月25日将当月水电费、物资材料、配件、机械使用台时、人工费和管理经费等成本消耗和预算成本对比分析,报表交商务部编制成月报,项目部月底召开工程项目成本管理专题会议,分析、研究、协调、解决在成本管理中存在的问题,对重要的成本控制点和管理上的漏洞,将专题研究并制定管理办法,进一步推行制度管理。第七条各联营单位与项目部是一种相互依存、相互制约、利益一体的合作关系,在各自利益方面必须服从集团公司整体利益和形象。项目部必须严格落实内部成本管理运行机制,严格施工进度、质量、安全和文明施工管理,严格定额核算,定员定编,定机定岗、定量定价,制定并推行以班组和单机(单车)为计件单元的集体计件工资制度,计件工资必须与质量、安全成本消耗、文明施工等生产要素指标挂钩考核,做到奖惩分明,努力降低生产成本。项目部机关管理(间接)费用采取年度经营控制计划,以减少非生产性开支,提高经济效益。第三章工程项目成本预测第八条进行成本预测,确立目标总成本。瀑布沟项目部左坝肩的目标成本,就是项目总经理与监管会签定的项目责任书中确定的责任成本和各项费用指标,是本项目部及各协作单位成本管理的总目标,是项目成本计划编制的依据。第九条进行成本预测,确立分级目标。按照集团公司监管会给项目总经理签定的经济责任书,项目部将人工、材料、机械使用单价按项目各工序工程量分年度、季度、月份的施工进度,与项目部各作业层签定项目施工责任书及各项经济考核指标,确立分项目标和阶段目标,进行全方位目标成本的控制。第十条进行成本预测,确立管理目标。按照集团公司监管会给项目总经理签定的经济责任书中现场管理费指标,项目部应按年月进行指标分解,与项目副总经理、部门负责人、管理人员签定工作责任书,指标管理和职工利益挂钩,对各部门制定相应的指标考核办法,实行对工资、奖金、办公费、差旅费、水电费、业务招待费、市场开发费、物料消耗、单位承担三金两费、办公车辆使用费、开办费摊销、取暖费、职工教育经费、工会经费、上级管理费、预备费等管理,严格控制使用。第四章工程项目成本计划第十一条加强成本计划管理,提高消耗效用。项目部在下达年、季、月计划生产任务和资源配置的同时,也制定和下达与计划生产任务量相配套的成本消耗定额限量指标(主要包括单位或单项工程人工消耗指标、材料消耗指标、机械消耗指标、管理费用指标、设备装备能力、生产人员劳务组合编制等)。在此基础上,充分利用各种管理手段,加强组织协调生产、技术、质量、安全力度,确保计划总成本目标如期实现,做到样样事情有计划,杜绝“想到哪,干到哪”的现象,更为合理地配置生产资料和资源,从而减少了因资源配置不合理和临时调配造成的成本浪费。第十二条成本计划要求资料符合生产实际、内容详细,同时应充分挖掘内部潜力,使降低成本指标既积极可靠,又切实可行。第五章工程项目成本控制第十三条项目部采用全面控制原则、目标管理原则、责权利与节约原则对每月项目部编制的成本计划指标进行控制。人工费的控制:项目部制定集体计件工资制度。以成本计划为依据,按照集团公司监管会及项目部制定的劳务采购及相应管理办法,结合市场人力资源竞争机制,力求精简、效能、并合理配置人力资源,充分调动职工积极性,提高全员劳动生产率,保证项目部成本计划中人工消耗指标的实现。材料费的控制:项目部制定物资材料管理办法。材料消耗应控制好材料的计划、采购、验收、入库、领用、使用、监督等环节。项目部及各协作施工单位应根据项目部下达的生产计划和施工方案,结合材料定额和生产能力,合理预测主材和一般性材料需用量,编报当月采购计划,并经项目部审批。项目部对大宗材料和单批次或单批次实际超过2万元以上的要进行招标采购,要选择价廉质优的供货商,降低材料成本;严把入库验收关,认真核对型号、规格、数量、单价、质量、材料合格证明文件,办理相关手续;建立严格限额领料制度,项目部及各协作单位要配备专职领料员,在领料手续上详细反映使用单位和用途,控制部位材料消耗定额,月末清理现场材料,余料回收,废旧利用,改进施工技术,应用新工艺、新材料,采取约束和激励机制,努力把材料控制在计划之中。周转材料:主要从周转使用次数上下功夫,凡购买模型板、竹跳板、脚手架等周转性材料,注重在周转材料的采购和使用管理上,设置专用场地,按序堆放,工完场清,回收修复,延续生产周期,增加摊销次数,降低周转成本。机械使用费:项目部制定机械设备管理办法。项目部需外租施工机械,要签订租赁协议,明确完成工程量和台时(次)单价、结算方式和结算时间,以及责任和权益,避免经济纠纷。自有的施工机械设备,要从机械性能、操作程序、新旧程度上、进行技术鉴定和状况评估,从而测定单机运行成本,比照施工单价确立内部消耗成本,控制成本支出。加强设备的维护和保养,规范操作行为,合理组织施工,控制和减少大修理费用,实行单机核算管理,提高机械的利用率、出勤率、完好率,提高机械工时效率等,是降低机械运行成本的重要途径之一。间接费用和管理费用:项目部根据项目经理签定的工程项目责任书,在满足施工管理要求的情况下,设置项目管理和生产管理机构,加强工资管理,控制管理人数的定额编制,减少管理型的工资性支出,缩减办公费用开支,把费用的开支明细内容(如电话费、差旅费、办公用品用具、业务招待费、车辆油耗及维修费、水电费等)细化到管理职能或生产管理部门,指标限制开支额度,并制定相关的管理制度,如审批程序,报销制度,建立工作责任制,把管理人员工资收入与其工作内容,质量、效率、成绩挂钩。项目部及其各协作施工单位分别要把间接费用、管理费用作为降低成本、控制成本考核的依据。工序分包工程费:项目部在不影响主体项目施工的情况下,将部分工序工程量施工或劳务用工分包给外来的协作施工单位,所支付的劳务和工序分包工程费,一定要把住三关:合同关、施工验收关、结算关。合同关:审查分包单位的施工资质、业绩、施工上资源配置情况,进行入场资格的评价,分包单价要合理,要符合市场经济规律,在保证分包项目的工期、质量、安全、进度条件下,签订具有法律性合同或协议书。施工验收关:在施工过程中,统一下达生产计划,统一施工组织和调度,保证施工生产井然有序,生产热情高涨,在确保主体工程形象进度的同时,严格按照程序进行计量、验收、签证。结算关:依照结算程序和合同协议单价,办理工程结算,严格控制工程款预结、预借,坚决杜绝工程款超付。按期办理工序分包和劳务结算款,制定相应管理办法,防止在施工量签证和结算过程中,超付工程结算款、超结工程量等违规违纪的行为。索赔变更工作:索赔变更工作的开展是降低成本、弥补亏损或争取项目部经济利益的重要途径。项目部要大力加强结算和索赔力度,不但要提高全员合同意识,更要建立和完善合同的重要索赔体系和激励约束机制,调动职工索赔积极性,提高索赔工作水平,积极配合变更索赔专业人员做好基础资料的整理和签证工作,为变更索赔打下坚实基础,力争变更索赔事业有所作为,并取得成功。资金收支的控制:瀑布沟项目部资金的主要来源是甲方按合同给付的工程结算款和预付款。财务要组织好资金供应工作,及时收回应接回的工程结算款、预付款和变更索赔结算款。同时对甲方供应的资金作出合理的预测分析,安排使用分配好资金。在给付各施工协作单位资金管理上,要严格执行“厉行节约,量入为出,保证重点”的使用原则和“干多少活,给多少钱”的资金结算原则,同时,通过资金的有效利用和控制,要让项目部给付各施工协作单位资金能够合理、有效地用于施工生产上,各施工协作单位要保证能够用项目部给付的资金保质、保量地完成各项施工任务。同时,防止发生因资金短缺造成延误工程的顺利施工及加大因资金短缺而筹集资金的成本费用。第六章工程项目成本的核算第十四条项目部财务是成本核算的管理和执行部门,项目部商务、劳资、物资、机电、技术、施工、质量、安全、综合办公室等部室及各作业队配合并提供相关资料。项目部财务要按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集,计算出施工费用的实际发生额,并按照工程项目核算对象和规定的成本核算项目,采用适当的成本计算方法,计算出工程项目的总成本和单位工程(或单项工程)成本。工程项目总成本核算包括项目计划总成本和实际总成本、单位工程(或单项工程)计划成本和实际成本的核算。第十五条项目部财务于每季度末编制财务核算报表,并进行经济活动分析,同时上报监管会、集团公司财务与产权管理部、各联营单位及项目总经理。项目部财务按照集团公司要求设置会计科目核算体系,按照国家规定的会计核算的确认、配比、权责发生制等十三项原则,正确划分资本性支出和收益性支出、已完工程和未完工程、成本与费用、不同成本核算对象之间的界限,合理待摊和预提有关费用,正确核算各工程项目的实际成本,不准乱挤乱摊成本。同时,对工程承包合同的完工进度、承包合同总收入和总成本的执行结果,要做到可靠的预计,正确的确认和计量,如实反映经营成果,严禁弄虚作假。第十六条项目部及各协作单位应根据自己的实际情况,建立工程项目成本核算总帐、成本核算明细帐和成本核算辅助台帐,按成本核算对象连续登记,准确反映施工全过程的各项成本情况。第七章工程项目成本分析第十七条项目部根据财务核算、统计核算和业务核算的有关资料,对项目成本形成的过程和影响项目成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径。第十八条项目部要建立健全成本分析制度,其分析的主要内容有:一、工程项目阶段盈亏分析。二、工程形象进度、工程量和工程价款情况分析。三、单位工程人工定额、材料定额、机械台班(时)使用定额和费用定额执行情况分析。四、单位工程计划成本与实际成本对比分析,五、合同价格执行情况分析。六、降耗增效措施执行情况分析。七、人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用和管理费用等开支情况分析。八、向业主结算合同价款及追加、索赔结算情况分析。九、影响工程项目实际成本升降的主、客观因素分析。第十九条成本分析应与成本控制相结合,发现问题,及时分析,及时整改。第八章工程项目成本考核及奖惩第二十条项目部原则上每月底定期召开工程项目成本分析会,分析项目各项成本指标开支执行情况,定期检查指导各作业层及各协作单位工程项目成本核算中存在的问题。项目部根据工程进展情况,不定期开展分季、年(度)成本分析活动,掌握成本动态情况,力求成本控制,确保目标计划的完成。通过项目成本目标的考核和成本管理工作业绩的考核,正确评价项目成本管理水平,促进施工生产,强化内部挖潜,降低成本消耗,提高经济效益。
本文标题:瀑布沟项目部成本管理办法(左坝肩)
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