基于电子病历的医院信息平台建设技术方案-第八章项目管理

8578项目管理8.1概述基于电子病历的医院信息平台建设是一项复杂的系统工程，建设规模大、建设周期长、投资高，涉及到众多的硬件提供商和软件提供商以及众多的项目参与人员。为确保项目在规定的时间、规定的资源条件下实现建设目标，需要使用现代项目管理的理论和方法进行项目建设的管理。本章节对医院信息化建设项目管理存在的问题进行分析，使用现代项目管理知识体系对基于电子病历的医院信息平台建设进行项目管理给出指导意见，供建设单位参考。8.1.1项目管理存在问题8.1.1.1管理意识问题医院领导思想观念滞后于信息化。医院院长很多为医学方面的专家，他们在自己的学科领域具有深厚的造诣，也不乏领导及管理的能力。但是一些医院领导缺乏足够的信息化相关知识，信息化的理念停留在经验的认识与思考上。他们虽然开始接受信息化可以帮助医院更快地、更好地运行，可以增强综合竞争能力的观点，但对于医院信息化带来的崭新的观念、崭新的运作方式往往认识和准备不足，不愿放弃驾轻就熟的传统管理方式去改变现状。往往倾向于用信息技术来使原有手工的工作方式变得自动化，使用计算机来加快它们而不改进现有的工作流程。医院在进行信息化建设时不注重项目管理，往往将项目管理的事情交给了承建商。各承建商各自管理项目的实施，没有统一组织、统一协调。由于没有对项目进行统一的管控，项目问题较多。8588.1.1.2范围管理问题信息资源战略职能定位存在偏差。医院领导往往把医院信息系统的建设和管理看成是信息部门的事，仅仅投入资金上系统并不能解决信息化的所有问题；没有花费足够的时间科学地论证信息资源战略，制订医院信息化建设近期、中期和长期的规划、方向和目标；存在一些急于求成，期望一步到位实现信息化的想法；企图“即插即用”，简单地把IT与医院信息化划等号。由于没有进行统一的规划，导致在项目实施时不能明确项目范围，随着项目的进展往往随意调整项目范围，而项目的进度、成本、人力资源没有相应调整，导致项目质量不能符合要求。8.1.1.3需求管理问题需求不明确，变更频繁。在项目初期没有进行详细的需求调研和需求分析导致需求不完整、不明确；在项目实施过程中，没有进行充分的论证而随意进行需求的变更，不断提出软件客户化的要求。由于没有对需求的变更进行严格的管理和控制，导致项目不能按期完成。8.1.1.4人才建设问题信息部门的地位普遍不高。1995年在医院等级评审中提出医院信息科(处)的建制，但不少信息部门仍隶属院长办公室管理,计算机室人员编制至今没有明确，人员编制偏少。信息管理技术人才短缺。医院信息系统是涉及计算机技术与医院管理等多学科的边缘科学，它要求具有信息学、医学、工程学、管理学等多方面的知识。医院领导对于人员配备的重要性不够重视。信息部门技术力量薄弱，结构素质不全,很难找到复合型管理人员或组合型技术人员，几乎全部为单一计算机专业或医学专业人员。信息人员待遇偏低。不少医院把信息管理技术人员作为后勤人员来对待。他859们的薪酬往往低于医务人员，与IT公司技术人员相差尤为悬殊。在获得技术职称、继续教育方面也有很多不便。企业三驾马车之一的高级信息主管(ChiefInformationOfficer,CIO)制度在医院尚未建立。由于医院信息系统的复杂性和各种问题，信息人员经常加班加点，而且时常面对来自各方面的压力。责任与待遇分离，很难吸引或留住适合医院信息管理的高级人才。8.1.2项目管理的重要性无论是小项目还是大项目，在项目进展过程中必须对项目进行管理和控制。通过项目管理可以很好的控制项目范围、项目进度、项目成本以及项目质量的平衡关系，确保项目的成功。从国外国内项目管理的经验来看，进行有效的项目具有以下意义：9有效控制项目范围：通过项目范围计划管理、项目范围确认等手段对项目范围进行控制，可以把握项目总体目标，有效控制需求变化，使项目的范围控制在合理范围内。9确保项目实施进度：通过制定项目进度计划，将项目任务进行细化，可以减少对任务进度控制的难度，减少因某项目任务的延期而导致项目整体延期。9有效控制项目成本：通过项目成本估算、项目成本预算可以比较准确的预测项目的成本、保证项目资金的筹集，在项目过程中通过对实际发生成本的监控及修正达到有效控制项目成本的目的。9可以确保项目质量：通过项目的质量计划及质量控制可以在项目的整个生命周期对项目的质量、产品的质量进行有效的控制，提高项目质量和效益。9加强项目团队合作：按照项目人力资源管理、项目沟通管理的理论和方法，进行项目团队建设，通过合理有效的激励机制，增强团队合作精神，提高项目组成员的工作积极性和工作效率。9降低项目潜在风险：通过制定项目风险管理计划，对项目风险进行分析、提前做好风险规避或风险缓解措施，使项目的风险降低到昀小限度，或者将已发生风险对项目进度、成本、质量的影响降低到昀小限度。8608.1.3项目管理基本内容8.1.3.1项目管理基本概念项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。项目管理：是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。即从项目开始到项目结束整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目经理：是执行组织委派其实现项目目标的个人，是项目的执行者和管理者，负责从项目启动到项目结束的整个项目过程的管理。项目管理办公室（PMO）：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。8.1.3.2项目管理发展历程从二十世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展861和日常经营中起到越来越重要的作用。8.1.3.3项目管理知识体系美国项目管理学会（PMI）在PMBOK中把项目管理划分为5大过程组、9大知识领域，一共42个过程。5大过程组如下：1.启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。2.规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。3.执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。4.监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。5.收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。9大过程知识体系如下：1.项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2.项目时间管理：是为了确保项目昀终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3.项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等工作。4.项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。8625.人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到昀有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6.项目沟通管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7.项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8.项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9.项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。42个项目管理过程与项目管理过程组、项目管理知识领域的对应关系见下表：表8-1项目管理过程组与知识领域表项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本控制成本863制定预算项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购8.2启动阶段8.2.1项目招标8.2.1.1编制采购计划 基于电子病历的医院信息平台建设项目采购是一项复杂的工作，涉及到不同的软件和硬件以及不同的厂商，需要考虑如何采购、采购什么、采购多少、采购时机、所采购产品和服务的质量及性能指标、当前价格、市场供求情况等因素，根据项目的进度计划和资源计划编制出详细可行的项目采购计划。项目采购计划应该包括以下内容： —项目采购工作总体安排864—确定采购所用合同类型—确定项目采购估价办法—确定项目采购工作责任—项目采购文件的标准化—资源供应商的管理方法—确定采购协调工作办法8.2.1.2编制采购合同为了保证采购计划的有效性，按时、高质量的获得硬件、软件或服务资源，必须制定出项目的招标计划。合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的平等标准的过程，包括何时开标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需要及时到位。—编写招标文件：请求建议书（RFP）或请求报价单（RFQ）。—编写评估标准：用来对建议书或投标书进行评级和打分。评估标准一般包括以下内容：9产品价格：硬件或软件厂商提供的产品或服务的价格。9技术能力：硬件或软件厂商是否具有或能够获得所需的技能和知识。9管理方式：硬件或软件厂商是否具有或能够制定出一套确保项目成功的管理过程。9技术方案：硬件或软件厂商所提议的技术方法、解决方案和服务是否符合采购文件需求。9财务能力：硬件或软件厂商是否具有或能够获得所需的财务能力。9对需求的理解：硬件或软件厂商建议书中对合同说明书的重视程度。9生产能力和兴趣：硬件或软件厂商是否有能力和兴趣以满足将来的潜在需求。8658.2.1.3项目采购招标基于电子病历的医院信息系统项目建设投资规模巨大，必须按照招投标管理办法进行软件、硬件的招标，项目招标流程如下：1）确定招标人或招标组织者2）准备招标通知书和招标文件3）招标公告或招标邀请4）投标者的资格审查和通知5）投标文件编写与投标和交保证金6）询标、开标和评标7）中标和不中标的通知8）中标后开展的合同谈判8.2.2组织建设基于电子病历的医院信息平台建设是一项复杂的系统工程，涉及到项目建设方、项目承建方及项目监理方的各种资源，因此建立一套健全有效的组织保障体系是项目管理及项目成功实施的必要条件和保障措施。在组织保障建设中因考虑以下原则：‹项目组需要建设方、承