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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 资本运营 > 01 供应商管理与采购谈判技巧_吴诚老师
10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM11采购谈判策略、谈判技巧与供应商管理主讲人:吴诚2013-10杭州慈俭先企业管理咨询有限公司吴诚,工商管理硕士,企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历:曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任:1.华为技术有限公司:采购经理、商务经理;2.富士康科技集团:供应链高阶主管;3.闻泰集团:采购总监、供应链总监;4.康佳集团:采购总监、副总经理。主讲三大系列课程:•采购与供应商管理系列;•物流与供应链管理系列;•生产运作管理系列。杭州慈俭先企业管理咨询有限公司第一部分供应商管理概述第七部分采购谈判前的需求分析与准备第五部分如何测评、考核与管理供应商?第四部分快速交付与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分如何评估与选择供应商?第三部分如何建立供应商战略合作模式?第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT供应商管理应该管什么?10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM22什么是供应商关系管理?什么是供应商关系管理?一种商业关系紧密程度有所不同出现在两个或两个以上的组织人员之间为了产品物料服务的供应目的使双方获得利益或者至少一方获得利益……一、供求关系及对应的采购策略:←(松散关系)(紧密关系)→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应时限:短期,一次性的、短期的合同关系类型:对抗性的;招标和投标最低业务承诺没有所谓的关系建立时限:短期到中期:1~3年关系类型:对抗性的;招标、投标以及谈判更多的关系建立时限:中长期;3~8年关系类型:较少的对抗性,关系更为重要强调成本,更强调服务等更强调关系时限:长期,5年以上关系类型:合作是关键分享思想和目标关系是至关重要的对抗性的合作的伙伴关系对应的策略二、供应商关系定位模型及策略:影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM33高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略:五、供应商感知模型:-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度企业的业务对供应商的价值企业的份额=企业采购项目的支出供应商的营业额ITCx100%10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM44六、结合供应定位模型:盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆七、供应商评价的最简单模型:绩效=能力积极性×八、供应商管理的重点业务供应商合同管理供应商交期管理供应商品质管理供应商成本管理采购价格管理供应商激励管理供应商绩效考评和管理第一部分供应商管理概述第七部分采购谈判前的需求分析与准备第五部分如何测评、考核与管理供应商?第四部分快速交付与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分如何评估与选择供应商?第三部分如何建立供应商战略合作模式?第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM55一、供应商选择流程:步骤流程第一步认证(在与其作业务之前)1,供应商调查2,商务评审3,实地考察4,提出品质改善计划第二步认证(可以开始大量生产)5,首批样品评审6,批量评审7,建立供应商考核指标8,首三月评估第三步认证(全面认证)9,定期的供应商表现评审对于供应商认证,我们制定了严格的程序,使业务交流能以规范一致方式进行!供应商的资质供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效,体系和理念工艺和技术能力,包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系,包括供应商的交付能力信息体系能力(EDI,条码,ERP,CDA/CAM等)供应商资源战略,策略和技术更长期的潜在关系二、制定供应商资格及评价标准1.管理能力2.员工素质3.成本结构4.系统体系5.流程管理6.环保安全7.财务状况8.计划控制9.供应物流10.长期合作现场评估的评估十大要素现场评估的评估十大要素供应商评估基本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM66某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可品质协议知识产权、专利及保密协议三、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.四、制定评估评分系统四、制定评估评分系统供应商评估(案例三)供应商评估(案例三)例:因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况:100分(15)例:因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础总体情况:100分(15)10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM77例:因素“研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况总体情况:100分(15)例:因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1)总体情况:100分(20)例:因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(2)例:因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力总体情况:100分(15)10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM88例:因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力总体情况:100分(5)例:因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果总体情况:100分(5)例:因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿总体情况:100分(10)各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑,并随打分结果一起提交评分有战略采购经理,质量工程师,成本工程师,研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目(如:数据不足等),由小组讨论后确定,并作补充说明。10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM99结果供应商等级划分:85~100:A级供应商70~84:B级供应商55~69:C级供应商42~54:D级供应商42分以下:不予考虑五、供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析供应商问卷调查与供应商会谈现场考察样品测试小批量测试撰写报告/作出结论第一部分供应商管理概述第七部分采购谈判前的需求分析与准备第五部分如何测评、考核与管理供应商?第四部分快速交付与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分如何评估与选择供应商?第三部分如何建立供应商战略合作模式?第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术一、采购战略规划集中认证,分散采购各采购组分散采购,快速响应市场,满足局部需求通过集中认证(专家团),寻求公司整体最佳利益1.由采购团队利用量的杠杆,调动资源,对供应商进行集中认证;2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要,设置采购组织,进行分散采购,以快速的响应和提供优质采购服务:1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM10101.“WIN-WIN”的战略世界经济的发展、竞争的加剧,客户对交货期和产品与服务的期望越来越高。要达到对客户需求的快速响应,仅靠一个企业的资源是不够的,一个企业也不可能在所有业务领域都成为世界上最杰出的企业。因而要求企业只抓对本身最核心的东西,除此以外的东西需要与外部企业建立合作关系,利用外部资源来完成,这些外部资源与企业连接起来就形成了供应链。采购着重与供应商建立一种新型的WIN-WIN关系,构建一条柔性的和稳定的供应链,致力于与关键供应商发展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们-他们”的采购理念,使供应商能更紧密地配合公司业务的需求,成为公司产品开发、物流管理的一个重要部分,从根本上谋求采购能力的提升。公司供应商二、合作战略分析与制定:2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系通过与重要供应商建立长期、稳固、可持续发展的战略合作伙伴关系,提高公司核心竞争力。•获得供应商的高层支持;•供应商与公司共享其技术路标,开放技术的信息资源,优先把最新技术与产品提供给公司;双方在服务/技术上互补,从而增强/提高公司的设计水平和市场竞争能力,加快产品上市时间;•在供应紧张的情况下确保公司供应的连续性。3.采取多种采购方式,与供应商共享预测•不断优化采购流程,依据采购对象的不同特点,建立并完善一揽子订单、JIT(即时送货)、VMI(供应商管理库存)等多种采购模式,减少不必要的步骤和程序,实现采购效率的提升。•通过与供应商共享预测,达到供应商对公司采购需求变化情况的及时了解、合理安排生产和备货,提高其物料供应的柔性;公司也可以藉此从供应商处获得物料的可供应能力,为生产计划提供决策支持。一揽子JITVMI4.电子采购的战略需要建立I-PROCUREMENT电子采购系统,实现与供应商之间信息的实时共享和互动,使双方的业务经营状况、新技术的发展和应用、采购计划预测、物料库存、订单状态等信息得到及时的交互和处理,提高整个供应链的运作效率。电子采购的预期收益:1、降低采购事务性处理的成本2、提高采购运作效率3、自动化的任务管理4、与供应商、申购人的在线直接交流5、实现自助采购6、建立统一采购平台。。。。。。I-PROCUREMENT10/29/201310:59AM10/29/201310:59AM1111措施1:一般性策略(1)建立全流程成本概念,控制总成本,而非单一价格。(2)在产品设计阶段,全面地考虑供应商选择问题,不能单纯依据技术或价格来决定。(3)避免单一货源,寻求多家供应(4)对公司存有敌意或违反诚实信用原则等极恶劣的供应商建立特别名单库,以防重新启用。三、具体的合作措施与方法措施2.低附加值加工类的采购策略(1)成本构成透明化、价格控制简单化。公司通过产品调整及采购量的增加使供应商形成规模,以降低成本,使各个供应商成为专业厂家。(2)引入竞争机制,应要求其扩大产能。(3)通
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