第12章 冲突与谈判2

组织行为学主讲：白光林2群体行为基础团队与人际沟通领导心理与行为冲突与谈判主要内容冲突的定义冲突观念的变迁冲突的分类冲突的过程谈判的定义谈判的分类谈判的策略谈判的过程谈判的影响因素冲突的定义冲突观念的变迁冲突的分类冲突的过程冲突的定义冲突定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，冲突就开始了。课堂思考冲突观念的变迁原因:•沟通不良•人们之间缺乏坦诚和信任•管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性传统观点冲突是有害的，是应该避免冲突观念的变迁(续)冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。相互作用的观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈创新。功能正常与功能失调的冲突功能正常的一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效功能失调的一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性冲突的类型任务冲突与工作的内容和目标有关关系冲突着重于人际之间的关系过程冲突指向工作如何完成冲突与部门绩效高冲突水平低高部门绩效高冲突水平低高部门绩效冲突与部门绩效(续)情况冲突水平冲突类型部门的内部特征部门的绩效水平低或无功能失调冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新思维低最佳功能正常生命力强自我批评不断更新高高功能失调分裂混乱不合作低情况冲突水平冲突类型部门的内部特征部门的绩效水平低或无功能失调冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新思维低最佳功能正常生命力强自我批评不断更新高高功能失调分裂混乱不合作低冲突过程阶段1：潜在的对立或失调阶段2：认知和人格化阶段3：行为意向阶段4：行为阶段5：结果前提条件•沟通•结构•个人变量认知水平上的冲突情感水平上的冲突冲突处理的行为导向：•竞争•协作•折衷•回避•迁就公开的冲突：•冲突各方的行为•对方的反应提高群体绩效降低群体绩效阶段1：潜在的对立或失调阶段2：认知和人格化阶段3：行为意向阶段4：行为阶段5：结果前提条件•沟通•结构•个人变量认知水平上的冲突情感水平上的冲突冲突处理的行为导向：•竞争•协作•折衷•回避•迁就公开的冲突：•冲突各方的行为•对方的反应提高群体绩效降低群体绩效阶段1：潜在的对立或失调沟通误解、语义理解上的困难、以及沟通通道中的“噪音”结构群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度管辖范围的清淅度员工与目标之间的匹配性领导风格、奖励系统群体间相互依赖的程度个人因素个体都拥有的价值系统人格特征阶段2：认知和人格化积极情绪消极情绪冲突的界定情感水平上的冲突此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对认识到的冲突一方或多方必须意识到前面提到的条件存在阶段3：行为意向合作性:•一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性:•一方愿意满足自己愿望的程度行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。冲突处理的行为意向维度合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷冲突处理的行为意向维度冲突处理的行为意向维度阶段4：行为冲突管理利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平课堂思考冲突管理技术•问题解决•提出一个更高目标•资源拓宽•回避•缓和和折衷•权威命令•改变个人因素•改变结构因素•树立共同敌对因素•强调双方的共同点•增强沟通课堂思考激发冲突的技术•运用沟通•引进外人•重新建构组织•任命一名吹毛求疵者冲突强度的连续体无冲突彻底的冲突公开有损对方挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突彻底的冲突公开有损对方挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解阶段5：结果功能正常的结果提高群体绩效和决策质量激发革新与创造调动群体成员的兴趣与好奇供一种渠道使问题公开化、解除紧张鼓励自我评估和变革的环境激发功能正常的冲突他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者阶段5：结果(续)功能失调的结果失控的对立与冲突带来了不满威胁到群体的生存沟通的迟滞群体凝聚力的降低体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位谈判的定义谈判的分类谈判的策略谈判的过程谈判的影响因素谈判的定义谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。谈判的分类分配谈判双方谈判寻求将以固定的资源进行划分；一种双输的情形综合谈判谈判寻求至少一种处理办法能得到双赢的结果分配谈判与综合谈判谈判特点分配谈判综合谈判目标获得更多的蛋糕把蛋糕做大，使双方都满意动机零和双赢焦点立场利益利益相互对立相互融合一致信息共享低高关系的持续时间短期长期分配谈判模式采取立场维护立场让步采取立场维护立场让步妥协或破裂-对手为敌人-不信任对手-目标为胜利-自身利益为唯一考量赢输谈判区的标示A方目标点B方目标点A方抵制点B方抵制点A方愿意范围B方愿意范围解决区间A方目标点B方目标点A方抵制点B方抵制点A方愿意范围B方愿意范围解决区间分配谈判的策略劝说你的对手达到他的目标毫无可能性，而在你接近的目标点上接受方案是明智的；申辩你的目标是公正的，而对手不是；试图调动对手的感情，让他觉得你很慷慨。分配谈判的技巧好警察与坏警察技巧透露时间期限协议或破裂-对手为问题解决者-对对手采审慎的态度-探寻共同利益综合谈判模式认定自身需要了解对手需要寻求解决之道认定自身需要了解对手需要寻求解决之道赢赢综合谈判的策略双方的互相信任和坦诚；对对方需求的敏感性；折中是综合谈判的最大敌人谈判过程准备与计划界定基本规则阐述和辩论讨价还价与问题解决结束与实施谈判的影响因素人格特质对谈判过程与谈判结果没有明显的直接影响.性别女性与男性之间的差异并不很大，尽管男性进行谈判时结果更好女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格并没有明显的差异女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异谈判的影响因素文化差异意大利人、德国人、法国人在提出批评意见之前，并不先以赞美来安抚管理者，但是美国人会这样做；以色列人喜欢快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心；英国人常常抱怨他们与美国的对手闲聊太多；印度管理者习惯打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或者提出问题时，印度人会觉得的美国人没有认真听；美国人常常把生意和个人生活混在一起。★美国人和日本人有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。★美国人和日本人半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时，日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论全部细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利!”组织行为学的研究内容个体行为知觉与归因态度与行为个性差异与管理激励理论及应用情绪与心境群体行为.群体行为基础团队与人际沟通领导心理与行为权力与政治冲突与谈判组织行为组织基础组织人力资源管理组织文化组织动力与变革非常感谢大家这几周来的陪伴，祝愿大家能在工作、生活中实践所学的理念和方法，取得更大的成功！白光林[e-mail]