定常和非定常计算方法在固粒磨蚀数值模拟中的应用研究

经理人与组织》德鲁克张坚上海2010-10-1909:10改变之门谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只从内心开启的改变之门，不论动之以情还是晓之以理，我们都不能替别人开门，自己的心门只能靠自己打开——费罗森执行力的核心是责任，责任除以2是0您工作中最大的乐趣是什么？员工快乐工作，得到成长对组织客户有贡献价值被认同作为一个经理人您在工作中遇到的最大挑战是什么？怎样做到对组织有贡献如何得到组织的认可如何保持个人与组织一致的目标自我管理的提升观念的改变部门之间协调提升如何成就他人，管理上司学习的目的：有效经理人的关键概念经理人必须重视的各种关系——如何做人如何辅佐上司/如何与同事共事/如何激励团队通过德鲁克案例，虚席有关技能管理的关键技能——如何做事如何做规划/如何做决策/如何使用组织资源建构管理寓言，统一管理思想，达成组织目标，实现个人价值。《经理人与组织》辅佐篇发挥上司长出共事篇着眼有效贡献激励篇排除工作障碍规划篇摆脱昨天的包袱决策篇承担决策风险组织篇善用组织资源三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。一个回答：我在混口饭吃“第二个回答：我在做全国最好的石匠活第三个仰望天空，目光炯炯的说，我在建造大教堂一个人表现优秀，叫一枝独秀，好的企业，目标要与团队步调一致往前走。寓言提醒我们，每个人都有机会成为管理者，不管他处在什么岗位。有效的管理者经常问自己：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？强调的是责任。——德鲁克《卓有成效的管理者》责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。10.19.201010:30辅佐篇（不要给上司带来意外，发挥上司的长处，不要想要改变上司。）发挥上司长处1、辅佐上司也是经理人的职责2、提供与上司有效相处的技巧，进而学习如何有效辅佐上司德鲁克录像案例：通用铅管公司评论咨询学习的角度思考案例问题1：1、韩特为什么对雷恩发火？2、如果你是雷恩，你将如何处理？关键词：十天七天更改意外（没有好的意外）作为经理人，遇到重大事情没有通报和请示最后一分钟给上司意外重大项目没有重视，跟进，及时沟通在辅佐上司方面，没有负起责任，积极面对！上司授权，让上司知道所有的进展报告制度减少信息不对称手段。不能给上司、组织带来意外！及时跟进、汇报，遇到意外，不要逃避，直面问题。如何减少意外！1、及时向上汇报和请示2、建立常规的例会交流和讨论制度3、加强风险预测，并设立警戒与报警的底线4、重大项目安排专人负责和跟进5、对上司安排重要的事情，采用书面确认6、出现问题，调用多方面资源积极面对和处理。7、书面汇报，口说无凭8、老板只关心结果（先汇报结果，再看是否关心细节）问题1小结：学习点：不要给上司意外！经理人各担负什么样的职责，对结果负责。不要什么事情都推给上司，否则经理人的责任何在？经理人有责任问自己，我能够向我的上司、同事以及下属提供什么支持？10.19.201013：00问题2：宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议给上司？如何推销建议给上司？汇报1、先报告利益，再报告细节2、冷静，热情，如不能回答上司的疑问，设法24小时内找到答案，及时表达。跟进1、上司接下来的行动2、谢谢上司支持问题2小结学习点：不要看不起上司建议方式——要使上司能发挥长处，不能靠惟命是从，要从正确的事情着手，以上司接受的方式提出建议明确目标——为了公司的利益，从责任、贡献和结果出发端正心态——不要以为自己比上司高明，要尊重上司表达明确——问题3：唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？1、不了解上司工作的风格（如：阅读型VS聆听型）2、传声筒方式3、做下属的不要想办法去改变上司的工作风格和习惯如何了解上司的风格1、倾听注意上司说话的方式、内容、以及上司的推论模式2、阅读研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属3、观看观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上，为什么？4、发问请教曾为上司工作的人对上司的评价及于上司的关系注意：不要背后调查上司问题3小结：学习点：不要改变老板的工作风格要了解上司，然后让他按照自己的风格和习惯办事。问题4：麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？巍峨让上司的工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥它的长处？麦克辅佐上司的成功之处1、作为公司里的思想者，主动积极帮助上司2、不是替上司决策，而是给上司选择3、在同级沟通中，起到一个桥梁作用，缓和矛盾冲突4、发挥自己专长，帮助上司解决问题，让公司取得结果。问题4小结学习点经理人应该问自己，为了达到公司的最终结果我的上司能做些什么他曾经有过什么成就要使他发挥其长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？站在整体的角度，主动补上司的不足，帮助上司解决问题，取得结果。问题5为什么要辅佐上司取得绩效？是否所有的上司我们都应该辅佐。德鲁克：正直的上司，我们是一定要辅佐的。从正直出发辅佐上司也是经理人的职责辅佐上司的过程是更好理解上司的过程，理解后可以获得更大的支持。实现绩效问题5小结学习点强调的是责任、贡献、成果取得上司支持的三步曲端正态度知己知彼遵循忠告问上司如何才能使他更有绩效上司是你取得绩效的第一人让上司了解能对你期望什么？案例中，德鲁克片尾话：首先上司也是个凡人，有的要么善于聆听，有的善于阅读，很少有人做到既聆听又阅读的，对于聆听型的领导，可以先留下口头汇报，然后递交书面报告。有人喜欢早上工作，有人喜欢下午工作，最好让他按照自己的风格做事，如果上帝垂青我来做你们的上司，那你要交全面的书面报告，我有权利要这些报告。所以，要了解上司的风格，每个人都有喜欢和厌恶的字眼，上司也是凡人，他和普通人一样，不会读心术，应该让上司了解对你的其期望，不要给上司造成意外，世界上没有愉快的意外，如果发生意外，最好让上司知道。我的格言是，主权在你，将心比心，然后就是苦干加实干。德鲁克：1、只有在上司允诺的前提下，才可能有效的完成工作2、任何人都要依靠上司的支持和理解，最重要的是，一个人绩效的表现也依赖与上司3、不要指望去教育上司4、运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键5、从正确的事情着手领导和经理有什么区别？一般的经理，按常规的经验把事情做对合格的经理，做正确的事题外话：外企，通常是去这家公司是奔着这家公司去的，离职因为和上级没搞好关系离开的。人际关系室基础德鲁克的忠告——辅佐篇小结1、征求上司意见2、要让上司按自己的方式行事3、发挥上司的长处4、要及时向上汇报情况5、不要让上司感到意外6、永远不要低估上司的能力7、辅佐上司是经理人的职责8、上司也是凡人题外话：为什么支付经理工资比员工高？公司之所以要花多的钱支付经理，是因为，要买经理的决策与判断。10.19.201014:40共事篇（着重于贡献，沟通不良是结果，不是原因，建立良好的沟通是自己的责任。）着眼有效贡献如何有效地与各部门经理人协作德鲁克：说在前面虽然上司与下属的关系是组织的核心，各部门的协作，是组织的神经系统。经理人靠同事关系才能促进业务的发展，很多关系的建立，需要大家的共同培养和经营。如何培养同事间的关系和共事之道沟通不良是结果，不是原因，他需要什么样的帮助？而你需要什么样的帮助？知识分子的傲慢是众人皆知的，用他们可以接受的语言来表述，否则，你说明多少理论都没用。现在你也收到专家的傲慢对待，1、只有你能为自己的人际关系负责，你要仔细的思考你的同事，你的伙伴希望得到什么观念和支持。2、不要以为别人能看穿你的心思，在你写下自己的期望后，了解对方在这方面的想法。3、最后，不要陷入知识分子的傲慢，每个人都对大部分领域都是门外汉，让他人了解你是你的责任！知识分子有义务让他人了解你，如果有人卖弄自己的专业术语的话，也不过是缺乏教养的野蛮人。德鲁克录像案例2：通用铅管公司评论咨询学习的角度思考案例问题1：唐恩和杰恩为什么发生冲突？您如何看待这种冲突？提示思考：两个部门都没错，都是为了把事做好，为什么会发生冲突？问题2韩特给唐尼什么指示？你同意吗？提示：把预算做准是谁的责任？（问题不成立）财务有不可推卸的责任，正确的观念，如果把预算做准，应该帮助别人提供什么样的信息。调查销售部门的困难，来辅导。逐步信息反馈，可以相对接近准确。预算是滚动的，市场可以紧密的互动，三个月又30%的互动，2个月事10，是可以预案的。现在企业特点：成果规范产品市场需求——研发——制造化——供应化——销售化——产业化——品牌——满足市场需求标准德鲁克忠告：因为管理者本身处于一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的工作输出，管理者才算有效要满足客户的需求，必须遵循两条原则1、发挥你的长处2、以及和其他人的合作德鲁克谈责任：责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意外这你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的对内而言，它意味着一种承诺一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权利为产生这些结果采取一切必须的行动。他尽力去取得这些结果，并把它看做是个人的成就。德鲁克的忠告：良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”强调的是绩效，而不是一致。良好的人际关系，如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感遇和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系。为顾客服务如果不是正在直接为顾客服务，那你最好为服务顾客的人服务！绩效不在企业的内部，而是企业的外部。问题1、2小结学习点：经理人要问一问自己，我的责任是什么？经理是公司的经理，不只是部门的经历。不要把自己的责任转移给别人“共事”，实际讲的就是有效贡献有效贡献——良好的人际关系——有效的沟通——相互支持的理解——发挥整个团队力量——取得结果！问题3宝拉和同事相处时存在什么问题？问题4华特处理员工抱怨有什么错误？人际关系只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士需要从你那里获得什么观念、信息、以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息，观念和知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识不要以为别人能看穿你的心思管理沟通沟通是一种感知沟通是一种期望沟通提出要求自上而下的沟通时行不通的。沟通是一种组织方式，不应该是组织的一种手段问题3、4小结学习点用对方能理解的语言沟通要为彼此之间的关系负起责任。问题5：运作单位和职能部门为什么容易沟通不良？您认为应该如何改善？贡献与人际关系良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人的关系中作出贡献满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人是没有教养的人。沟通不良不是原因，是结果。专业化的知识，及时不是纯粹的数据，也是片面不全的知识，只有痛其他人的知识结合在一起，这种知识才具有问题5小结学习点排除固有问题，本位主义和自我为中心着眼有效贡献，从贡献入手，帮助其他部门只能部门要把第一线的运用单位看成是自己的客户服务就是作出贡献，做到这一点，可以解决沟通不良。共事篇小结只有你才能成为你的人际关系负责沟通不良是结果，不是原因激励篇德鲁克对话记录：相信每个业务员都想要有所表现消除工作中的障碍询问业务员，妨碍他们工作中的事是什么？有什么可以帮助他们？要让你的员工懂得产品介绍，客户服务，及于同行竞争对手竞争。为什么长不大，不承担点责任呢？他需要有人帮助和支持他，不要改变他的性格，最为重要的是，将合适的人才配备在合适的位置上，升迁。调职。都会影响绩效表现。用人决策会影响到组织的风气，以及你所看重的价值，员工根据所获得报酬力求表现。经理人有责任要求他们的下属，仔细思考他们的目标和贡献，否则他们就得依靠别人的传闻、揣摩褒贬来判断你的绩效。——德鲁克如何将一个普通业务员培养成顶尖高手培养接班人的问题需要哪些知识，绩效和培训，来帮助员工相信直接上司的建议。晋升和其他一样。通过考核对绩效判断，并结合他的擅长，发挥它的长处。然后再观察表现。这样不会受传言的干扰。我们对激励知知甚少，不要剥夺他们工作的自主性。着重他们的绩效表现，而不是潜力。绩效表现可衡量，确认组织的每个人都能说出，在未来的18个月里，自己对上司，组织的和老板的贡献和目标。身为主管，就是编剧。德鲁克只要他们照着剧本演出，而且能带来