某纺织企业发展战略规划(涉及金融.房地产.物流)B-64页

当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业：1、并购山东省内的大外贸企业，继续扩大和巩固在山东省外经贸系统的地位，以获得更多的社会支持2、并购核心商品的竞争对手3、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业4、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业5、并购具有无形资产的外贸企业：如某项专利技术、品牌等...适时成立研发设计中心1、研发设计中心设立的意义：占据产业链关键增值环节；后向一体化的关键成功因素；虚拟生产商的核心2、研发设计中心的职能：负责与外部机构合作进行基础技术和应用技术研究（原材料创新），组织和指导各二级公司进行贸易新产品的开发、设计及老产品改良；负责研发项目的管理：研发项目可行性管理；研发项目立项管理；研发项目过程管理；研发项目资金管理；研发项目风险管理；研发项目技术信息数据管理；知识产权管理3、研发设计中心的运作机制：基础技术研发，与外部机构合作，投入资金及研究成果的使用由双方协议决定；产品设计、研发，需要集团资金资源支持的，各二级子公司提出立项申请，集团负责统一协调、管理4、研发设计中心的组织结构：见右图集团的基础技术研发，项目组成员由集团研发中心成员与合作单位成员共同组成；产品研发由集团和二级子公司成员组成集团总裁研发项目审核监督、评估研发项目实施研发项目技术研究、产品创新制定战略研发中心主任项目委员会项目A组长项目B组长项目C组长项目N组长技术开发成员技术开发成员项目开发成员技术、产品开发人员项目支持成员项目支持成员项目支持成员子公司相关人员、海外中心人员、相关工厂技术员研发设计中心组织结构注：当前，该中心职能暂由科研所执行，待研发项目达到一定规模时，集团正式成立研发设计中心，实行“两块牌子、一班人员”的运作方式。适时成立海外市场开发中心1、海外市场开发中心设立的意义：现阶段是市场开发中心，为各子公司进行市场开拓和信息服务；随着集团品牌的孕育，将成为品牌推广和分销渠道中心，负责将来分销渠道的建设2、海外市场开发中心的职能：负责海外分支机构的筹建和管理；指导海外分支机构进行协调与当地政府关系、开发当地客户资料、提供市场供求信息、协助销售的执行等工作；负责集团在海外市场的公关和形象宣传；品牌推广和分销渠道建设和管理等3、海外市场开发中心的运作机制：对海外分支机构进行统一协调和行政管理；各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣；集团和贸易子公司共同维持分支机构运作所需的费用4、海外市场开发中心的组织结构：见右图，矩阵式的组织管理结构，海外分支机构主任由集团公司派驻，各子公司外派业务员行政管理归海外分支机构，业务管理归各子公司盈商公司錦茂公司海錦公司xx公司海外分支机构1海外分支机构2海外分支机构3海外分支机构4海外分支机构5成本中心，由海外市场开发中心统一协调和行政管理海外市场开发中心矩阵式的组织结构子公司派驻业务员，业务管理归各子公司海外市场开发中心注：当前，该中心职能暂由海外事业部执行，不属于集团编制；待海外分支机构达到一定规模时，集团正式成立海外市场开发中心。对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员海外市场分支机构海外分支机构主任盈商公司业务员錦茂公司业务员海錦公司业务员…公司业务员•由海外市场开发中心派驻•主要工作–负责分支机构的日常管理–与当地政府的合作–负责公关和集团形象宣传等工作–负责集团战略性的市场开发和提供市场信息•由盈商公司派驻•主要工作–为盈商公司开发当地客户资料–为盈商公司提供市场供应信息–协助销售的执行•由錦茂公司派驻•主要工作–为錦茂公司开发当地客户资料–为錦茂公司提供市场供求信息–协助销售的执行•由海錦公司派驻•主要工作–为海錦公司开发当地客户资料–为海錦公司提供市场供求信息–协助销售的执行•由xx公司派驻•主要工作–为xx公司开发当地客户资料–为xx公司提供市场供求信息–协助销售的执行良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑矩阵式网络结构的运作机制•分市场区域建立起贸易公司共享的分支机构网络：各个贸易公司一起进行市场研究的确定目标市场，从而决定分支机构的设立（或撤销）的数量、地点以及设立顺序（或撤销的先后顺序）•分支机构的管理人员（一般为1名）由海外市场开发中心统一派遣，负责分支机构的行政管理职能，负责海外市场开发中心委派的具体业务，但不参与各二级子公司的具体业务；并负责公关和集团形象宣传等工作，其薪资由集团支付•在分支机构的业务员由贸易子公司派遣，视具体市场需求而定，业务员在行政上归分支机构的管理人员管理，但在业务上由相应的贸易子公司管理•贸易子公司可以根据自己的市场发展需求确定业务员的派遣、调换和撤销，地区分支机构的行政主管有建议权•集团负责分支机构运作所需要的各项费用•各个贸易子公司使用分支机构都必须交纳一定的费用，其金额根据不同地点的情况而有所不同，使用越多，交纳的金额越多按产品和区域划分海外市场开发中心负责统一协调和行政管理各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣集团和贸易各子公司共同维持分支机构运作所需的费用总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊优点缺点•精简机构，降低动作成本•形成整体架构和集团合力，有利于集团形象的树立和传播•有利于统一、规范管理和协调•能够根据市场的实际需求进行设立或撤销，拥有更大的灵活性，贸易板块根据需要决定是否派遣业务员，拥有更大的自主权•对海外市场开发中心的管理能力和协调能力提出了更高的要求+-集团采用矩阵式网络的利弊分析改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，对业务进行整合，形成集团合力整合方式的比较按商品集中整合分步骤整合渐进式引导整合123措施劣势•速度快，见效快•专业化经营，深挖产品和客户的潜力•形成规模，有利于实业化发展和产品的研发设计•将不同公司经营的同类商品归结到一家具有相对实力强的公司经营•业务员跟着商品走，归属一家公司的统一领导优势•短期内造成的波动小•整合的风险相对小•成功整合的经验和人气将加快和带动其他公司和业务的整合•首先整合易于整合及必要整合的业务和公司；确保整合的成功，以此为蓝本，积累经验并带动人气•逐步整合各业务，顺势而为，成熟一个整合一个•宏观调控，成本小，易于把握•易于调动具有核心商品优势的子公司经理的积极性•整合的风险小•引导各相关公司确定不同的核心产品和业务•从研发、国外市场拓展、和国内实业投资三个方面进行引导和扶持，逐步分离核心业务的内部竞争•整合的风险大、成本大•短期内各公司的波动大，造成对业务的影响•整合后的磨合难度大•速度慢，见效慢•首次整合的成功与否起了关键作用•速度慢，见效慢•对于实力较强而利益不一致的子公司的引导有一定难度整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度问卷调查1访谈调查2公司有效问卷总数高层职能部室中层（业务）员工（业务）同意整合份数同意整合比率盈商20份0份5份9份6份1份5%錦茂13份2份3份4份4份1份7.7%錦丰15份1份2份1份11份6份40%錦宜10份2份2份5份1份5份50%錦岳5份3份1份1份0份4份80%錦立泰10份1份2份0份7份8份80%海川发制品10份1份2份0份7份8份80%欣中基11份3份2份6份0份6份54.5%海诚10份2份2份4份2份2份20%海润10份1份2份4份3份2份20%海錦14份2份2份5份5份7份50%海川对外10份4份3份3份0份9份90%总计138份22份28份42份46份59份42.7%访谈类别访谈人数认为应该整合的人数比率高层9人1人11.1%中层（业务经理）13人4人30.8%员工5人1人20%总计27人6人22.2%其中，35.2％的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性公司有效问卷总数中层（业务）员工（业务）同意整合问卷数同意整合比率盈商15份9份6份1份6.7%錦茂8份4份4份0份0%錦丰12份1份11份4份33.3%錦宜6份5份1份3份50%錦岳1份1份0份0份0%錦立泰7份0份7份5份71.4%海川发制品7份0份7份6份85.7%欣中基6份6份0份2份33.3%海诚6份4份2份1份16.7%海润7份4份3份1份14.3%海錦10份5份5份5份50%海川对外3份3份0份2份66.7%总计88份42份46份30份34%业务骨干问卷调查情况1业务骨干访谈调查原因2不同意整合的原因：1、产品交叉很正常，是市场和客户导致的；整合后，几年内又出现新的交叉现象2、对客户造成的负面影响，业务需要很长的一个稳定期3、面对整合，需要适应新的环境、经营方式，会考虑舒服不舒服，有没有归属感的问题4、由于稳定的收入状况被打破，不确定性导致有些业务员选择极端的做法（选择自己可控性高的方式）认为应该整合，但难度大的原因：1、运作的难度很大，涉及到商品、客户的分配，很复杂2、不同公司的运作模式和文化不同，员工与公司、员工与员工之间的融合和磨合比较难认为应该整合，但个人持观望态度的原因：1、持观望态度主要是看整合的政策，以及政策导向对个人利益分配的影响，决定了个人的选择访谈中层业务经理和员工18名，其中5名（占27.8％的比率）认为应该整合，但难度很大，且个人持观望态度建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务进出口额2000万4000万平均毛利润率具有相对竞争力产品的进出口额和毛利润率1扶持产品与对应的公司及发展战略2时间产品类别公司名称发展战略1－2年发制品发制品贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌三巾盈商贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌针织品錦茂贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌3－5年毛织品盈商贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌纺织原料錦立泰贸易商＋分销商有色金属錦岳贸易商＋（分销商＋有限实业化）草柳苇编织品海錦贸易商＋产品研发设计6000万8000万1亿资料来源：各二级进出口公司上报资料（2003年）发制品2％4％6％8％10％有色金属针织品（錦茂）三巾（盈商）毛织品（盈商）草柳苇编12％14％16％棉花（錦立泰）同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功能分开现有业务的运作把采购功能和市场功能分开说明优势•打破业务员的权力涉及业务流程的各个环节的这种状况，一定程度上遏制造成灰色交易机会•打破业务员独立从事业务，没有协同效应的状况；由于每个业务员的时间和精力是有限的，能力是有边界的，分工合作而形成的协同效应将提高整体的实力•从公司的人员配置上分出层次，不仅发挥不同员工的优势，而且降低人工成本劣势增加内部沟通成本盈商采购市场錦茂錦立泰海錦发制品Xx公司采购市场采购市场采购市场采购市场采购市场未来1－5年的行动计划调整、巩固中间贸易商的地位完成部分核心商品公司的扶持重组和新建海外办事机构，形成一体化的集团海外网络；战略发展部暂时行使海外市场开发中心职能，在海外办事处达到一定规模后成立海外市场开发中心•集团战略发展部行使研发中心的职能，确定并实施基础和应用技术研究项目；组织各二级子公司的产品研发设计重点扶持发制品、针织品（錦茂）和三巾（盈商）的发展，完成其实业化建设，发制品的研发设计上规模、针织品和三巾的研发设计上轨道；二级贸易公司进行业务流程的优化重组各二级贸易公司建立客户管理系统和供应商管理系统提升产品档次，增加出口产品的附加值贸易公司进行采购和分销网络建设，培养生产和质量监控人才，系统积累生产监控和质量检测经验，逐步成体系•完成核心商品公司的扶持•完成从简单贸易商向商贸实体的转型•重点扶持盈商毛织品、海錦草柳苇编织品，完成其实业化和产品设计的进程•重点扶持錦立泰的纺织原料和錦岳的铝和铜的进出口业务；根据时机，适时进行分销网络的合作或建设•培养孕育针织品、三巾、毛织品、草柳苇编织品的产品设计系列，凸现经济效